保持终身创造力是职场生存必备技能

　　作者丨郑海波
　　首发丨MBA智库商学苑（ID：mbalibmba）
　　职场上有一个35岁现象，很多企业职务招聘信息上，都会写年龄要求35岁以下。
　　前段时间，著名的企业软件公司甲骨文裁员，将这个公司再一次推到了舆论风口。
　　为什么，一个企业裁员再正常不过了，但甲骨文这一裁就是900人，而且都是来自各名校的精英，绝大多数都在37岁左右。
　　华为的技术员35岁以上要离职并不是个例，事实上，据资深HR透漏，清退35岁以上的基层员工，早已是互联网企业、科技企业的普遍潜规则。
　　所以在35岁之前，很多人所面临的问题是：要么成长，要么淘汰。
　　1、写字楼里如青楼，不许楼里见白头
　　有资料显示，亚马逊员工平均年龄31岁，谷歌员工平均年龄30岁，脸书员工平均年龄28岁
　　华为员工的平均身体年龄为30。1岁，百度为29。2岁，腾讯最年轻为28。9岁，最大的是阿里巴巴，员工平均身体年龄32。2岁。
　　所以许多人都在奇怪，那些35岁以上的人都去哪了？
　　先不要着急喷企业裁员，即便企业不裁员，员工是否就能安心工作一辈子？或者既然大企业频繁裁员，是否中小企业就会好一些？
　　据美国《财富》杂志报道，美国大约62的企业寿命不超过5年，中小企业平均寿命不到7年，一般的跨国公司平均寿命为1012年，世界500强企业平均寿命为4042年，1000强企业的平均寿命是30年，只有2企业存活达到50年。而日本企业的平均年龄是30年，大企业的平均寿命是58年。
　　有数据称，中国企业的平均寿命是3。9年，中国500强企业的平均寿命是10年。而《财富》杂志的数据是，中国中小企业的平均寿命仅2。5年，集团企业的平均寿命仅78年，每年倒闭的企业约有100万家。
　　所以那种一直待在同一家公司，甚至待在同一行业的想法，已经越来越难实现了。
　　变化和成长，已经是必须面对的问题。
　　2、工作的目的是什么？公司的目的是什么？
　　甲骨文裁员事件闹得沸沸扬扬，一时舆论迭起，各种分析都有。
　　一种是从甲骨文公司经营角度，分析其缺乏各种问题。
　　一种是从被裁员工的角度，分析这些员工能力低下、工作贪图安逸。
　　据说甲骨文裁员后，许多大型的互联网公司纷纷向这些被裁员工抛出橄榄枝，但他们其中的多数人甚至连第一轮面试都未能通过。
　　简而言之，企业缺乏创新，员工缺乏创造力。
　　事实上，这也是多数企业面临的批评困境当你好的时候，怎么都好，一旦你的经营情况出现困境，那么问题就会显露出来。
　　所以我们问一个问题：公司的目的是什么？工作的目的是什么？
　　如果你问一个创业者或管理者，或者面试时问一个普通员工，可能会得到很多答案，比如理想、风险、社会精神、学习、成长等。
　　然而真正的本质答案都是而且只是一个：赚钱。
　　其余的不过是附带的。
　　当然不排除有个例存在，但企业不是福利机构，我们工作也不是为了发泄多余的精力，竞争永远存在。
　　所以面对竞争和裁员，有些人会说：
　　我为公司兢兢业业做了这么多年，怎么能这么对我
　　干了这么多年，公司怎么能没一点感情
　　我不甘心，我对公司忠心耿耿
　　企业和个人靠什么赚钱？
　　创造价值。
　　感情很重要，但不要只谈感情，保持持续高效的创造力，才是企业生存和个人成长所必须的。
　　3、终身创造力，终身工作
　　看到终身工作这句话，许多人会不高兴，或者不认同。
　　没关系，对于很多人来说，攒够了钱，实现水果自由、旅行自由、家庭教育自由这就是终身目标。
　　但是，很不幸，这个目标对于多数人来说很难实现。
　　在美国连续上榜36周的大热的畅销书《乡下人的悲歌》中，作者J。D。万斯讲述了其家乡的故事。万斯出生于美国铁锈地带（类似于中国的老工业区）一个小镇，在20年前，那里的人们依靠在钢铁厂上班，就能轻松过上中产的生活（有车、有房、有狗），然而十多年过去，他们发现之前的工作模式已经很难满足他们的生存需求。
　　所以万斯说：美国白人工人阶级已经成为最绝望的群体。（甚至比美国的少数裔更绝望。）
　　35岁，距离退休年龄还有30年左右，你所需要担心的不仅是35岁能有多少竞争力的问题，而是在未来的二三十年，这些竞争力还能支撑你多久？
　　有报道说：
　　日本正在打造终身不退休社会，有807万65岁以上的高龄者仍在工作中，这个数字已经连续十多年增长，其中，男性的就业率为31。8，女性为16。3。高龄者在总体的就业人口中占到了12。4。日本政府2019年5月15日发布了旨在确保有意愿的老年人能工作到70岁的《高年龄者雇用安定法》修正案概要。作为企业的选项列举了7项内容。修正案除要求企业将退休年龄延长至70岁外，还将推动实现赴其他企业的再就职和创业支援。企业必须作为努力义务来采取行动。如果65岁至70岁也能参与工作，6069岁一代的就业率将提高，同时有望产生经济效益。
　　终身工作这个词或许不会让人怎么愉悦，但事实是，那些希望过得舒服的人，往往得不到自己想要的生活。
　　保持终身创造力，已经成为一项必备的生存技能。
　　在《终身创造力》中，为惠普、壳牌、思科等公司提供培训的导师斯科特科克伦，提出了三个问题：
　　1。为什么伟大的公司不能一直伟大？
　　心理学上将不能换种角度思考或者创新方法解决问题称之为认知刚性（Cognitiveregidity）。所有人在某时某刻都会患上认知刚性，不过是程度深浅的区别。轻度的认知刚性会导致固执己见，即便有充足的证据显示此人认知有误也无法使其改变观点。
　　而当认知刚性严重到一定程度甚至会导致反社会倾向，从而对自身以外的人丧失同理心。令人啼笑皆非的是，在某一领域越是专业的人，越难从新的角度去看问题。有些人将这一现象称为经验专制。沉迷于已知世界里故步自封，付出的将是停止更新现有知识体系的代价。
　　2。如何提升自我认知，建立创造力思维模式？
　　身份认知是我们潜意识里如何看待自我的思维模式。从有自我意识以来（多数心理学家认为这一渐进过程发生在一到三岁间），我们一直在试图定义自己到底是谁。
　　例如青春期时，我们通常将父母视为敌人，但到了成年，他们就变成了我们的英雄。但越是长大，我们就越是要将现实融入我们所创造出的那个故事，并不是因为这样会使我们开心，而是在我们的认知里这样才是正常的。我们会发现熟悉的情节令我们感到安心，即便并不是一个令人愉快的故事。发现以及保持真我是激发个人创造和职业潜能所必经的转变。
　　3。培养创造力思维的方法有哪些？
　　（1）头脑风暴
　　针对随机选出物体特性、功能以及假设灵魂的研究也使我们有机会进入创造者的思维模式，看看他们是如何利用现有这些极端抽象但又非常实际的条件进行创造。当我们创造某样东西时，我们赋予它特质及功能，并且在某种程度上体现了我们自身的一部分精神。真正的创造人全身心热爱自己的作品，也正是源于这种热爱，才使他们有了创作的动力。
　　（2）案例分析法
　　案例分析价值重大，他们为学生和专业人士提供机会积累经验，树立自信。他们在接手案例时，知道这些公司都成功克服了困难，因此无论看上去多么棘手，最后也一定能找到办法。案例分析结束，无论他们再遇到真实情况下的什么问题都一定会更加的从容。
　　（3）讽刺与创新
　　为了更好地利用讽刺激发自己和他人的创造力，我们必须首先避开愤怒、侮辱以及防御型的讽刺。对提出有建设性意见的人回以讽刺只会挑起冲突。但假如双方是相互信任的关系，一句玩笑性质的调侃则会产生完全不同的效果。在这么多年培训高管期间，我就曾运用调侃不但打破了高度紧张的僵局，还促使团队和个人萌生了许多创新想法。
　　（4）艺术性活动
　　有文章认为，一些类似于即兴表演、画画、音乐等艺术性活动能够激发商业行为中的创造性。研究表明这些艺术活动犹如推动公司高管展示、提高、激发创意的引擎。虽然将一大批商业人士聚集在一起从事画画或者弹钢琴这样的艺术活动看起来已经是过时的风尚，但现在却有越来越多的公司开始进行尝试。