陈春花奉献比聪明更重要

　　导读：一个若不懂得在团队中主动贡献，总是让团队为了他而特别费心协调，就算他能力再强，也会变成团队进步的阻力。作为个体一定要知道，能力是非常重要的，这是你能够胜任工作的一个必要条件，但同时还有一个更重要的条件就是，你是否愿意热情地为组织付出。
　　作者：春暖花开
　　01、为什么在个体价值崛起的时代，我们依然要谈奉献
　　很多管理者都会遇到这样的情况：当把很优秀、能力非常强的人组织起来的时候，并不一定保证会获得最好的绩效。有可能让能力相当的两个人在一起工作，得到的结果是，要么一个人不表现他的能力，要么这两个人对着干。
　　也许我说得有些绝对，但现实是，我们虽然同意优秀的人会产生好的绩效，然而常常发生情况是，把优秀的人放在一起可能效果并不是最好。
　　作为个体一定要知道，能力是非常重要的，这是你能够胜任工作的一个必要条件，但同时还有一个更重要的条件就是，你是否愿意热情地为组织付出。
　　如果你不肯付出，总是让组织迁就你的习惯，那么即便你能力非常强，对于组织而言都是可有可无的。
　　02、在相互奉献的关系中，组织才会真正发挥作用
　　在今天谈奉献，很多人会觉得有点不合时宜，但是我真的认为，如果你要理解组织内的关系，就要理解为奉献关系。没有奉献作为基础，组织关系是不成立的。
　　组织内，人与人之间是相互付出的关系，部门与部门是相互付出的关系，上级与下级之间是相互付出的关系，在这样的相互奉献关系中，组织才会真正地存在并发挥作用。
　　奉献关系所产生的基本现象有：
　　每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的贡献；
　　每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的合作接口；
　　下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供支持，而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助。
　　也许你会觉得我的描述太过理想化，但如果不是这样做，组织就只是一个存在的结构，而不能够充分发挥作用。
　　03、如何在组织内部建立奉献关系
　　但我们的难题是，如何让组织关系变成奉献的关系。我建议可以从以下几个方面来着手：
　　1。工作评价来源于工作的相关者
　　组织内部的员工评价有各种各样的方式，但不管使用什么样的方式，共同点都是，工作评价会以工作结果作为根本对象。如果想要获得奉献的关系，需要改变评价的主体以及评价的根本对象。
　　在这个评价体系中，最为关键的评价主体是工作相关者，只要在流程上相关的人都是你工作评价的主体。如果你的上司没有与你构成流程关系，就不需要作为你工作评价的主体。
　　同时，不仅仅评价你的工作结果，还要评价你的工作贡献。
　　举个例子，假设你把工作完成得很好，但是因为你认为别人都没有你做得好，所以你采用自己一个人独立完成的方式，虽然工作的结果很好，但是其他人因为没有机会参与工作而无所事事，我们就不能够评价你的工作很好。
　　2。决不让雷锋吃亏
　　这是华为公司企业文化中非常重要的一个准则：
　　爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
　　作为一家企业的法则法规，它面向企业的每个员工提出了企业对员工的要求。
　　然而，在《华为基本法》里我们看到更多的条例并不是要求，而是企业对每一个员工的承诺。
　　华为管理层将我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报，我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标作为对每个员工业绩的承诺，这一点落实到中国的企业中比任何西方管理科学中提及的关键绩效指标都更见效果。
　　3。激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功
　　其实在形成每个人的奉献行为时，需要一种氛围，那就是注重团队或者组织的作用。
　　在中国的组织习惯中不会存在多个成功人士的说法，只能够是一个人的成就，结果出现两种极端：
　　一个是组织里只有一个人的绝对权威，其他人只是配角，不能够分享成就和成功；另一个极端就是，认为付出之后需要分享成功的人只好自立门户，结果诸侯格局尽观，无法看到长久的成功或者大的成功，这个现象真的应该让我们好好反思。
　　一个人可以聪明绝顶、能力过人，但若不懂得积极热心、愿意付出，不论多成功都得付出事倍功半的努力。
　　不肯付出的人，在组织中只会做好被吩咐的工作，愿意付出的人就算能力有限，却能带动团体，集结众人的力量，使工作加倍顺利进行。
　　一个好的组织里的每一个成员的第一要件是：主动关心别人的需求。（本文完）