生死速递宅急送

　　2008年10月17日，宅急送总裁陈平办公桌上的日程备忘录，还写着召开经营分析会，投资商到。自此之后的两个多月，他却再也没来上班。而传说与陈平素来不睦的大哥陈显宝则出任执行总裁主持工作。陈平十五载苦心孤诣却落得为人作嫁。
　　回望苦涩的2008，申通正与全球四大快递公司之一DHL洽谈并购事宜；顺丰已然成为外资快递巨头无法回避的中国狙击手。
　　惟独号称民营物流第一人的陈平。言犹在耳，情何以堪。
　　宅急送雏形
　　在北京国防大学一间10多平米的宿舍里，北京双臣快运有限公司成立了。双臣顾名思义，陈平、陈东升二陈是也。公司注册资本50万元，陈平与二哥，亦即日后大名鼎鼎的泰康人寿创始人陈东升，各出25万元。
　　这一年是1993年，可堪铭记为中国民营快递史上浓墨重彩的一年。
　　陈平东渡扶桑归来，创办双臣此乃宅急送前身；申通快递创始人陈德军兄妹刚刚扎根上海耕耘自己那一亩三分地；千里之外的广东顺德，顺丰快递老板王卫正挟带货件终日往返于深港之间此时纵使包括他们自己在内，没人知道这些企业将走向何方。刚刚落脚北京的陈平，找来自己的姐姐和一个战友才好歹凑够7个人开张。启动初期，他想模仿日本宅急便做门对门的同城快运。长期以来，国内大宗货物物流由中铁等专线公司把持，小宗包裹、邮件等是邮政系统一统天下。而它们所提供的都是点对点服务。客户必须亲自到站点去收发货件。门对门按理说是片蓝海。但现实却是，相比宅急便一辆卡车足以行遍日本，在中国要想做好大宗货物物流，必须有相对完整的陆运甚至空运网络；与此同时，因为日本经济发达，宅急便有着巨大的零散客户市场。而在1993年的中国，个人消费观念和物流消费市场都很落后。
　　一边是自己无力染指的大宗货物物流市场，一边则是尚不成熟的零散客户市场夹缝之中，陈平打从一开始就有点蒙。为了生存，接送孩子、送烤鸭、送电风扇、替人搬家、送鲜花甚至洗抽油烟机双臣就这样灰头土脸一路踉跄地前行。
　　除了市场定位的尴尬，缺钱始终是陈平面对的最大难题。开业两三个月时，二哥的岳母解囊相助20万元；到1994年底，陈平却依旧面临周转资金几乎是零的窘境。他找银行、找风险投资踏破万千门槛，最后还是只能求助于亲朋好友。大哥陈显宝从老家过来到公司帮忙，出了一部分钱，嫂子、姐姐、姐夫、父母、岳父母两年内，家族出钱70万元。尽管往后的岁月里，陈平曾两次融资，但他始终对当初这70万元救命钱心存感激。
　　2002年11月，从北京物美商业集团有限公司融资2000万元并贷款2000万元后，陈平的资金难题稍事缓解。同年，双臣正式更名为北京宅急送快运有限公司。其总盘子里，陈平家族掌控有66的股份。上上下下盘根错节的亲戚、战友无不彰显着这是一家名副其实的家族企业。这似乎是一个不祥之兆。
　　中国式快递的样板之路
　　回溯1999年，当宅急送顺理成章地进入由搬家和鲜花业务堆砌起来的利润通道时，陈平写下《重审宅急送之业务》。站稳脚跟后，陈平重拾门对门，先后进行了两次战略调整。一是转而主打外企大公司的发货、送货业务；二是转而主打项目物流。陈平将宅急送的快运产品定位在5～50公斤的高附加值小件产品，比如手机、电脑等消费类电子产品。但客户对象不是零散市场，而是企业类似于做小件产品的大宗物流。为此，陈平不顾大部分管理层的反对，放弃了康师傅、正大集团、科龙空调、雀巢等大客户。
　　除去战略调整带来的震荡，在宅急送内部，同样发生了一系列日后影响深远的事件。
　　装甲兵出身的陈平熟读毛泽东兵法。于是1998年，撒手宅急送创业元老在全国各地建立根据地，被他形象地喻为农村包围城市没有母公司，大家都是平级的兄弟公司，和我陈平平级，财权、人权、投资权都在诸侯手里，赚了钱你们自己开销。要求只有一个把货送到当地的千家万户。
　　短短两年，北京、上海、广州、沈阳、成都、西安、武汉7个全资子公司设立，198个网点覆盖全国七大区，宅急送声名鹊起。
　　但此番诸侯割据之势，很快给宅急送带来伤害。譬如有一次，陈平统帅的公司总部因国库亏空伸手向各地诸侯要钱，实力中上的上海仅象征性进贡了复印机、传真机和数码相机，一分钱没给，实力最雄厚的北京就给了7万元，还不够总部一个月的开销。
　　而这两个分公司的老总，一个是陈平的战友，另一个则是他的大哥陈显宝。
　　陈平性格中强硬的一面开始凸现。2001年他收了上海分公司的权，战友带着6名骨干拉着40多人，闹着集体辞职；2002年拿下广州；2003年，‘削藩的最后一个堡垒是大哥。当时北京分公司置身豪华大厦，陈平统帅的总部却仍屈就在一个破房子里，对分公司水泼不进，针插不进。
　　2003年下半年的一天，陈平集中华北大区180名干部和北京分公司所有干部开批判大会，会上撤职、换岗剑拔弩张。当天下午陈平刚撤退，陈显宝就接着开会，说陈平是针对他，是搞文化大革命。不料会上一位干部悄悄打电话给陈平，陈平就在电话里听现场直播。
　　这一幕看上去似曾相识。日后驰骋江湖的民营快递企业多有这样一段跑马圈地继而收权的历史。顺丰老板王卫就曾用3000万元请走了自己的姐姐。与之不同，宅急送版本的最终结局是，重情义的陈平将陈显宝、自己的老战友和广州掌门人，都请回了总部，分别当上总公司副总裁，好房好车侍侯着，还加薪3000～4000元。同时陈平拿出占总股本5左右的股份，分给这些高管。
　　渴望的境界
　　1999年上海财富年会，恰逢陈平身在黄浦江的游轮上。他指着会议中心大楼，对他的高管们说，世界500强的企业巨头都在里面。接着他又补充了一句：联邦快递也坐在里面。而在北京兆维大厦11层宅急送总部，可见墙壁上这样一张海报，标题是宅急送，你离联邦快递有多远？海报右下角则是陈平亲笔落款的一句话：梦想成就未来！
　　遥想1993年，宅急送们无意开启的是一个新时代。面对市场的空白，上千家民营快递企业如雨后春笋般前仆后继。1999年以后，随着国内零散市场和自身实力的壮大，宅急送、申通、顺丰疾风骤雨般地发展，各据华北、华东、华南，锋芒毕露。其中宅急送更被戏称为快递行业的黄埔军校，挥师东进南下，攻城掠地风光无限。
　　然而2005年，联邦快递等虎视眈眈的外资快递巨头，将依据中国政府入世条约全面进入国内快递市场。留给陈平们还有多少时间？
　　2003年12月8日，第一届物流企业年会，全球四大快递巨头悉数到场。上午，这些巨头们做完PPT演示后拔腿就走。下午，陈平受邀演讲。他演讲的题目是民营快运企业成长之路。他说，民营企业像农村出生的孩子，光着屁股干活，资金短缺、政策限制、人才奇缺、社会歧视。他说：我们的飞船都上天了，难道信息、人才、资金、网络的建设比造飞船还难吗？我们多一分勤奋，中国物流就有希望！40分钟的演讲6次被雷鸣般的掌声打断。有老板甚至忍不住掉下眼泪。走下讲台，陈平立马被记者围得水泄不通。媒体纷纷盛赞他为民营物流第一人！
　　宅急送一定会扛起民营快递的大旗！当外资快运巨头和国内大小快递企业向我们紧紧逼来时，我们一定要快速奔跑，不仅仅为了安全，更为了在狂奔中练出‘与狼共舞的本领。陈平如是说。他的焦虑浓缩了几乎所有民营快递企业的困境。但是他未免太勤奋跑得也太快了。
　　2002年，宅急送营业收入首次突破亿元大关，2004年更是达到了6亿元。但正是这一年，因为陈平一口气投入6000多万新建了117个网点，同时购置大量车辆，新增3000多名员工，公司成本急剧上升。再加上竞争对手又掀起一轮价格战，宅急送的利润率直线下降了20！当年五六月份，宅急送首次出现阶段性亏损。陈平和陈显宝为此四处奔走，暂缓网点建设，这才逐步摆脱亏损。
　　这一年，陈平身体严重透支，患上了神经官能症。大病之前，他七天七夜没有睡过一秒钟，由于操劳过度，一下子瘦了18斤。江湖传说，大病之后，他的办公桌上常年摆放着一瓶阿普唑仑片，瓶身上写着镇静，抗惊恐、失眠、焦虑、紧张和激动。
　　内忧外患
　　不妨以2004年为节点。此后尽管宅急送在全国铺设网点增至500多个，申通与顺丰依然迎头赶上，并且其营业收入远远赶超宅急送。仅以2007年为例，宅急送年入上10亿元，而一贯低调的顺丰，据业内人士估计，早已超过30亿元！
　　这已经与扩张速度无关。在物流行业，位于利润金字塔塔尖的业务是邮件快运，这一部分由于政策原因，国内几乎由邮政系统垄断，申通和顺丰等民营快递企业也涉足其中；中间的一部分是包裹快运，即民营快递都能进入的小件快运；塔基则是第三部分，即大件运输，也就是传统的物流。而宅急送扮演的角色始终介于后两者之间。
　　其一，假设对比专营信函类文件的顺丰，同样是20元价格，顺丰送的只是一封信，而宅急送要送的就是一个包裹；顺丰的一个业务员处理10封信只需要一个背包一辆自行车，而宅急送可能一两个包裹就需要踩动小面的油门。前者不仅利润丰厚，而且运营成本上的悬殊自然拉开。人家够资本拼价格战。
　　其二，宅急送只有一个网络，却既要跑小件又要跑项目物流。前者追求的是速度，后者却更强调成本控制。而项目物流一向是宅急送的主要盈利来源，这就让宅急送难免顾此失彼。空建了网络，速度却提不上去，致使2004年到2007年这三年间，宅急送真正的小件业务只占到了10。因此业内人士才通常将宅急送视之为仓储物流公司而非快递企业。相比外资快递大佬，民营快递的优势一是价格二是网络。显然在这两方面，宅急送比不上申通和顺丰。相比中铁等占据天然网络资源的专线公司，宅急送专攻大宗物流同样处境尴尬。这不单单是经营问题，而是企业路径选择的根本问题。
　　过去由于市场空白，大家各自埋头苦干相安无事。发展到一定程度，宅急送、申通、顺丰三大民营快递区域龙头全国铺开，难免刀光相见大动兵戈。自从2005年外资快递巨头相继涌入，其奉行的亏损求市场策略更是让这个行业竞争激烈。因此宅急送一直存在，却在曾经的高速发展中被忽略了的问题，一一浮现放大。
　　陈平想战略转型专攻小件快递。首先就要巨额资金支持。早在2003年，宅急送就开始谋划上市融资。因此陈平一直规规矩矩。过去快递业与邮政系统曾因邮件快运时有冲突，陈平小心翼翼不碰这块利润丰厚的蛋糕，正因为此。孰料第一次上市因政策变化被迫停止，第二次眼看已经拿到证监会的上市受理批文，却突然从天而降一场官司。陈平赢了官司，却在2007年8月14日这一天被告知，他的上市梦想被迫暂停。据说这一天，陈平暴跳如雷，甚至几次三番落泪。
　　转型之痛
　　尽管如此，在自称急性子的陈平看来，宅急送转型小件快递已经迫在眉睫。我应该感谢上市没有成功，让我明白只有背水一战，改革求生存，除此之外，没有其他的方法可以拯救宅急送。2007年下半年，宅急送转型拉开序幕。
　　显然，陈平低估了来自方方面面的阻力。
　　就外部而言，现在的宅急送已经不是早年船小好掉头的宅急送。早年的宅急送，没有他的‘异想天开就不会有今天。但如今他的再一次‘异想天开，却给企业带来重负。类似这样的言论在管理层内甚嚣尘上。接踵而至的2008年。雪灾、地震、奥运、全球金融危机等一系列不可控因素，反映在宅急送身上，由此显得更加沉重。有管理人员对记者透露：现在转型进行得很痛苦，很艰难，做零散生意、做快件，想要保障质量，就要不惜血本，不达到一定规模就无法盈利。与此同时，宅急送基本上放弃了原先的大客户，这样下去，企业的生存都会成问题。不少人都劝陈平，转型可以，但要一点一点来，宅急送这么大的企业，强行掉头，显然是行不通的，今年以来，宅急送已经出现了高额亏损。
　　此时的陈平仿佛孤胆斗士：改革的决心下定以后，周围人的不理解，思想的不统一、各方面的阻力和不配合，这些我不想多说，我一个人也能扛得住。关键是改革最后要达到什么目的，改革的步伐应该怎样走，这些问题对于我来说没有参考和借鉴的范本与模式，只能靠我自己摸索和寻求，改革中出现差错和问题在所难免。
　　他的摸索，包括对宅急送整个管理机制的改革。事实上，当年削藩时陈平一念之差的怀柔，直接导致总公司迟迟不能完成对各分公司的集权和统筹。对陈平来说，摆在他面前的这次战略转型，似乎就是一个顺势而为彻底清理的机会。
　　2008年9月12日下午3点，陈平亲自主持了一个紧急会议。就在这次会议上，宅急送确定裁员。当然，陈平委婉地称之为机构优化。被优化的员工约3000人，其中70是试用员工，另外30则是诸如陈平、陈显宝和其他高管家属等裙带关系户。会议刚开完，消息就传遍了各地分公司。
　　第二天是中秋节。这样一个中秋对宅急送众人来说，免不了心思各异。而来自内部这股潜流的暗涌，最终将陈平推下了万丈深渊。
　　尾声
　　陈平消失了。
　　以休假为由。毋宁累死，绝不偷生。这是陈平2004年病重之时说的一句话。此次休假乃是他创业15年来的第一次。他的大哥陈显宝由公司常务副总裁变为执行总裁。而宅急送董事长，也悄然变成他的二哥陈东升。
　　一辆坦克模型、一架飞机、一座华尔街牛雕塑和美国联邦快递的货车模型，放在陈平办公桌上的这一切，曾经代表着陈平所有的激情和梦想。据说陈平离开后，公司目前的经营、资金和管理危机都已解决，如果明年经济形势好转，公司会有很好的发展，民营快递的‘红旗一定会继续扛下去。只是不知道，这一切将来的荣耀，是否还会属于陈平。
　　编辑彭子珂
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