万人面试经验彻底颠覆你对人才的既定观念

　　有一种能力，比你的天分和逻辑思考更重要！它将决定你将平庸一生，或是能快速脱颖而出。麦肯锡日本分公司首位专职HR部长，从面试上万人的经验中，告诉你真正的人才的条件。
　　彻底颠覆你对人才的既定观念，挑战你解决大事小事的能力与动机！将来活跃于国际舞台的，既不是英语流利的人，也不是天赋优异的人。唯有领导力，才是迎向未来的通行证，但所谓的领导力，跟你想象的并不完全一样。
　　不可或缺的领导能力
　　若以一句话来描述麦肯锡需要的人才，应该是未来能以国际性领导者的身分活跃于世界舞台的人。这或许让那些以为管理顾问最重视解决问题技巧的人很意外，但事实上，对管理顾问而言，领导能力才是最重要的技术。
　　没有企业会花大钱去买一张写着这就是正确答案的纸（也就是企划书）。想提升客户的企业价值，就要在一开始摸索解决方案时，就深入组织，获得相关员工的信任。最后的提案内容也要随时与各部门进行调整，让改革能融入公司内部的例行工作。无论哪个领域，想改变既有的做法，就必须具备很强的领导能力。真正能解决问题的，并非解决问题的技巧，而是领导力。
　　请想象一下：如果你的恶邻在公共区域堆了一大堆垃圾，那么你要怎么处理这个状况？你当然可以用纸笔写下想到的任何方法，但不管你写下来的解决方案有多完美，还是一点进展也没有。要解决问题，就必须将这些文字一步一步付诸实行，这时候需要的，就是领导能力。
　　不管什么情况，如果想联合众人一起改变现状，就必须具备领导能力。这个世界上有太多大家都知道该怎么做，却因为没有人愿意行动，而一直无法解决的问题。相反的，那些只要知道答案就能立刻解决，却找不出答案的事情，则是单纯的技术问题，与人或组织无关。如果要改变自己，只要靠一己之力就足够；如果缺乏领导能力，想改变其他人就会变成不可能的任务。
　　在管理顾问事务所中，解决问题不是只靠一个人的力量，而是由一个团队来负责；这个团队可能由公司内部的管理顾问所组成，也可能有客户的员工加入。不管是哪一种形式，团队中如果缺少了解决问题的领导力，事情就不会有进展。麦肯锡之所以希望录用未来能成为领导人才的人，最重要的原因就在于：要解决问题，领导能力是不可或缺的。
　　现在常常可以听到解决问题的技巧这个词，却很少听到有人提到解决问题的领导力。这表示大家尚未充分理解解决问题需要的不是（只有）技术，更需要领导能力这个观念。
　　人人都要有领导力
　　常常听到日本人问：如果所有人都有卓越的领导能力，那这个小组要怎么顺利运作？
　　我的回答非常简单：一个所有人都具备领导力的组织，和一个只有部分成员才有领导力的组织相比，前者一定可以得到更杰出的成果。所以欧美学校或外商公司，才会要求所有人要具备领导资历。当然，麦肯锡之所以将领导能力做为重要的评估标准，也正是这个原因。
　　真正的领袖会做必要的事，以达成小组使命。虽然身为项目领导人，但如果觉得年轻成员的意见更好，他们就能舍弃自己的想法，采纳年轻人的主张。这才是领导者。
　　不仅如此，如果有人反弹：为什么要采用那种菜鸟的意见？他也能说服其他人，使小组团结一致。从这个角度思考，一个小组中有数名具领导能力的人绝不是坏事。而且当所有成员都有身为领导者的自觉时，这个小组的成就将比一人领导，众人协助的小组来得优异。
　　我之所以这么说，是因为在只有一位领导者的小组中，其他负责协助的成员会陷入以下状况：一、当个虚心跟随领袖的协力者。二、认清领导小组并不是自己的职责，所以专心于提高自己的个人价值。
　　虚心跟随的协助者在遇到问题时，会请示领导者做判断，也就是一个口令一个动作的人。如果每个人都这样要求，唯一的领导者就必须花大量时间做出指示或建议。但是如果所有成员都有身为领导者的自觉，那么碰到问题时，就可以自己判断及处理。
　　收集内部各种意见并予以整合，是领导者的重要职责；但如果所有成员都具有领导能力，那么就连这项工作都可以由大家来分担。和这种团队共事过几次之后，就能彻底体会这种小组的生产力有多优秀，并且不会发生领导者遭到孤立、疲于奔命的老问题。
　　即使正式称为领导者的只有一个人，但其他成员都拥有丰富领导经验，仍是一件非常重要的事。缺乏经验的成员除了不够成熟，生产力也偏低，当组织必须发挥高效率的时候，就会变成阻力。
　　他们往往在与大局无关的小细节上斤斤计较、唱些不切实际的高调、一发生棘手问题就表现出一副事不关己的样子，到最后甚至连自己分内工作都没做好这些都是没当过领导者、不知带领一个团队有多辛苦的人。
　　换句话说，必须透过领导经验的累积，才能成为高效率团队的成员。问题发生时，要如何应对？要让组织团结，需要什么样的沟通？当一个领导者要承受多大的压力？我们希望能让实际拥有这些经验、了解以上这些问题的人组成一个团队，由他们去解决客户的疑难杂症。这也是麦肯锡，以及欧美企业或大学在面试与入学申请时重视领导经验的原因。
　　录用未来领袖的策略
　　麦肯锡会刻意录用那些未来能成为领导者的人，是因为了解到这些管理顾问在离职后，可能成为各行各业的领导者，而这件事对麦肯锡而言，是个大利多。
　　在进入麦肯锡的管理顾问中，最后成为资深合伙人，而在公司待上几十年的人其实并不多。大多数的人大概待个几年到十几年，就会从麦肯锡毕业。由于在职期间累积了丰富的领导资历，离职后还是能在社会上各个领域发挥他们的领导力，对麦肯锡而言，这件事有其重要意义。
　　在欧美各国，许多麦肯锡毕业生会转任企业的经营者。除了大企业的经营团队外，有些会至创投公司工作，或担任某新兴企业成长期的重要顾问。当然也有人自己创业，或是活跃于NPO与国际机构。
　　无论这些毕业生在哪里工作，重要的是：他们都是领导者。如此一来，一方面提高了社会对麦肯锡的评价，一方面也使得更多优秀年轻人愿意来应征。另外，这些毕业生所领导的机构还有可能直接成为麦肯锡的客户。当管理顾问想收集项目信息，或访问相关专业人士时，大部分毕业生也都会乐意拨出时间配合。
　　麦肯锡之所以希望将卓越人才培养成国际性的领导人，并非要转型成教育机构，也不是想对社会做出什么贡献。只不过因为对一个营利企业而言，这种做法有极高的价值，是一种重要策略。