一年成为运营主管的历程与体会

　　这是我对自己这一年运营的回顾和总结，但愿能给你带来一些启发和灵感。
　　纵观我去年到现在，我将视角从去年入职拉到了现阶段，我发现我各方面都有了很大的变化；
　　在去年的时候我还只是个专注于自己手里面的事情的运营专员。那个时候我整天做的事情很杂乱，作图，和用户聊天，建群找群，图文排版，公众号处理，商务BD，处理其他消息，整理文件等等，但感觉很充实，在充实的状态下，时间过的飞快。
　　01：hr入职后没有新人引导，之后的工作另一个同事带了带我（大约有十天左右），大概入职后的十来天就开始单独负责新的城市的项目。
　　我记得，开发新城市时没有人员配备，只有我一个人。我从0到1去实践和体验独立负责整个项目的过程。
　　刚开始让技术去对手产品上爬数据，爬下来之后就一个一个添加好友，然后一个一个跟他们聊天，介绍产品。由于新城市产品上线没有预兆，所以，并没有什么准备工作，微信群是上线之后才开始寻找。
　　工作中我找到了一些公众号自媒体，我与他们商谈，然后进行合作。
　　合作的方式就是我家与对方所建立的群全部渗透（相互进入对方的群里），允许发送公众号和产品相关的内容。
　　前期找了三四个，还有一个付费的，每个月三千元，条件是在每一篇公众号文章下面插入我们的产品图片和连接。
　　当然，期间还有其他的合作方式，比如，我们产品开通专栏，那这个时候就需要去跟他们谈抓取文章的事情等等。
　　在期间，我做了很多运营方法的尝试，比如让A类用户转发海报，截图后可以奖励积分，那么，海报这个方法用出来之后，后面很长一段时间是在用PS作图，所以，我PS的技术也更加熟练。（说明：我们的产品有一批刚需群体，这类群体使用我们产品后会得到一定的好处）
　　再比如，为了扩展微信群的数量，和同行换群，跟A类用户换群等，还有软文的撰写，SEO的覆盖。以及后面的活动规划和执行。
　　我记得比较清楚的一次就是三天时间给公众号引流10万粉丝，那个时候也是赶上了锦鲤的热度，蹭了蹭。
　　那一次很疯狂，我们凌晨的时候都还在盯着公众号后台，还在做一些回复。活动第一天涨了2万，第二天涨了5万，后面就慢慢变少。也在第三天的时候，我们后台的关键词回复被腾讯限制了。
　　你们能体会那种感受吗？1秒钟在后台有上百个关键词回复。很恐怖的数据，我还记得，老板担心有风险，还特意增加了参与活动的障碍和门槛。
　　后来我复盘后发现，那次活动还有很多地方可以优化，如果让现在的我来做，效果起码可以增加一倍甚至更多。
　　也是那个时候，抽奖助手这个小程序开始火了，怎么火的呢？就是锦鲤热度给搞起来的，大量的人开始做锦鲤抽奖。
　　招商银行特别喜欢玩这一套，蹭着热度，大概是在一个月内做了4次这种锦鲤抽奖的活动。看来是真的上瘾了。
　　忘记说成本了，0成本10万粉丝。
　　后来，老板又让搞一个活动，我就瞅着感恩节做一个，从头到尾我一个人在弄，但最后效果不尽人意，复盘的时候发现，文案有道德绑架的意思，所以，很多人是有抵触的。
　　之后又做过几个，基本不温不火，也不亏本。
　　再后来就很少做活动了，原因就是没有那么多精力去思考活动的事情，因为我升职后，有更多的事情需要去处理。
　　后来实在忙不过来，跟公司申请增加人手，然后手把手带他们，那个时候的思维还没有转变成团队思维，仍然关注自己手里面的事情。
　　02：hr以前并没有正式从事过运营这个岗位，但由于做过自媒体，所以，或多或少了解过一些运营方面的信息。
　　公司入职后有三个月的考核期，我在入职后一个多月的时间考核通过，在考核通过后的五个月的时间升职到了运营主管的职级，也就是去年的12月底左右。
　　从去年6月，做到现在，14个月的时间，我从一个运营专员到目前的运营经理，我从基本什么都不懂的情况下几乎体验了运营整个流程：
　　客服（用户运营）、谈合作（资源整合渠道运营）、软文、SEO、文案创作、内容运营、社区运营、新媒体运营、社群运营、产品运营
　　面试、头脑风暴、产品需求评审、其他各种会议、线下培训、团队管理、时间管理、目标管理
　　上面的内容基本可以做一个我运营成长的时间轴，我直到升职到主管职级的时候，还没有建立特别完善数据思维，那个时候对效果的监测很粗糙，我现在回想起来就觉得很尴尬。
　　到现在为止，也在慢慢强化这一块，尽可能做到更全面和更细致，关注北极星指标，关注关键行为路径，关注用户的惊喜时刻，关注他们来源的渠道等等，因为这些都是非常具有参考价值甚至直接影响产品运营的数值。
　　现在我的工作基本不会在围绕初级的执行层面的东西来做，不论是新项目，开拓新城市，还是做活动。
　　我30的精力在做规划方案和调整，40精力在做沟通安排，20精力会拿出来做任务跟进以及执行他们（团队成员）无法执行的事情，还有10的时间会拿出来给自己，比如在网上瞎逛等。
　　所以，我现在回头看过去，我从以前的执行者，变成现在要将更多的时间分配到管理上面去。
　　我从以前只关注自己手上的事情，变成现在需要关注团队成员成长和任务。
　　我现在开始变得更加注重团队成员个人能力和工作效率的提高，所以，我很多时候是在和他们沟通，希望他们能够快速的成长起来，因为我清晰地认识到，只有他们变得厉害了，我的工作压力就会变得轻松起来，我就有更多的时间去规划和思考更多的事情，而不至于将时间花费在他们所犯的错误上。
　　其实我很幸运，我这一年多的工作经历几乎是其他人梦寐以求都不能够获得的，一年时间，几乎体验了运营这个岗位应该有的流程和方法，最主要的是独立负责项目，从规划到执行，这才是成长快速的根本。
　　我不能说上面说的这些我都是精通的，但我想说的是，我很幸运遇到了这样一个平台，刚进入就有很大的历练空间，如果换作其他公司的话，可能并不会让我有那么好的机会成长，也许到现在还停留在某个运营岗工作（比如用户运营），而不是方方面面都能够接触得到。
　　成长的确是和运气有关系，但是也和你本身投入有关系，我这一年时间也下了狠功夫，拒绝了80以上的娱乐社交，朋友叫我吃饭，也基本拒绝，这一年与朋友一起聚餐的时间两个手掌能数得出来。
　　03：hr在运营的能力上，我会刻意的放慢速度，在团队管理方面我需要加快速度才是。
　　我为什么说要在运营的能力上放慢速度呢？
　　因为我非常深刻的认知到，学习运营最重要的本质之一其实就是思维的强化，当然，不仅仅是运营，你在处理任何事情的时候，最重要的仍然是思维。
　　就如同我自己，我能够理解和看透很多问题的本质，加上我本身自己亲自实操过很多运营的方法，那对于问题我看的就更加精准和透彻。
　　所以，当这两者结合在一起的时候，你再遇到新的问题的时候，就比较容易理解，也比较容易去解决。
　　比如，我在做一件在我看来比较常见的方案的时候，我拿出来给下面的人看，他们看完后通常都会为，这一步为什么非要这么做呢？
　　我想，我不止一次的在讲这样的话题（底层原理），你只要懂得了底层的原理，其实基本就掌握了该行业的一种方法论，这种方法论几乎可以解决该行业大部分的问题。
　　比如，老板让给你一个拉新的任务，无非就那么几件事情，分析，拆解，写方案，找渠道，执行，把这几个关键词看透并且连接，基本就没啥问题，最坏的结果无非就是达成不了，结果没达标，不一定是坏事，你更需要去分析为什么没达标，甚至你可以通过第一轮的不达预期目标值进行分析优化，找出问题来。
　　说一个工作中的例子。
　　我在做事情之前通常情况下会先通过测试来验证我的想法，之前我的团队成员每天负责的微信号约莫能够有60左右天的新增好友，我在八月初开始就一直在梳理他们的工作以及帮他们寻找增长方法。
　　然后前几天通过实验，确实验证了我的想法，之后我就直接叫他们按照这种模式来做，这种模式，每一次的使用的效果是平常的1。5倍左右。
　　至于什么方法，我这里就不多说了，篇幅太长，可以看看我之前的文章，或者关注我的公众号（雨洗千峰秀），上面有我所有的运营工作日记。不能说我的日记有多干，但我想应该是比某些开课程的所谓的课堂老师要干很多。
　　总结
　　我给转行正在做运营（中级）的小伙伴几点建议，这是我切身体会和亲身经经历的思考：
　　忍耐现在的打杂工作，如果你喜欢运营这份工作的话；
　　不想打杂太久，就把时间用在成长上面，以最快速度提升能力并升职；
　　遇到不懂一定一定一定要问清楚原因以及背后的逻辑，哪怕被臭骂一顿；
　　要多和其他人沟通；
　　一定一定一定要学会时间管理；
　　要学会结构化思维方式；
　　要拥有冒险（试错）精神，有想法提出来去尝试；
　　有干货技能拿出来和大家分享；
　　要懂得拆解思维；
　　要学会合理利用争取资源；
　　要改变自己不友好的沟通方式（学会同理心）；
　　要准备笔记随时记录想法和灵感；
　　养成每日做工作总结的习惯；
　　尽量和公司所有部门都有关系存在；
　　一定一定一定不要领导说什么就只是做什么，而要领导说什么要做的更多更好更细；
　　如果你是做新媒体运营，请一定一定要记得排版的美观以及标题的取法；
　　如果你是做社群运营，请一定一定要注重交叉连接、气氛以及质量输出；
　　如果你是做用户运营，请务必要学会换位思考（同理心）；
　　如果你是做内容运营，请务必利用好合集型内容；
　　如果你是做产品运营，请务必建立自己的数据看板；
　　如果你是做活动运营，请一定要多看拆解案例；
　　如果你已经在带领小团队，请务必将你所知道的教会给成员，记住，是教会。
　　最后简短的总结下本文的观点：
　　运营专员，是打杂的，是执行层，只需要关注自己手里面的事情即可，工作单位以天计；
　　运营主管，比打杂好些，也是执行层，但这时候需要有意识的将关注范围提高到周围的事情上，工作单位以天计；
　　运营经理，初步跨入指挥决策层，需要将关注范围转移到更多的人和事上面去，工作单位以周或者半月计算，开始有意识的解决人与人、人与事之间的问题；
　　运营总监，大概需要关注更全面的东西，可能他们的工作单位是以月来计算，在高级的总监可能就是季度，再上面COO、总裁之类的那就是年度和未来的战略了。