谷歌高管大爆料你不知道的这些运营秘诀

　　如何打造企业文化以吸引人才、如何创造合适的环境留住创意精英，以上问题是德鲁克范式下以科层制为特征、以管理为核心职能的公司影响自身存亡的关键问题，这些公司将在21世纪面临前所未有的挑战。
　　谷歌掌门人埃里克施密特（EricSchmidt）与前高管乔纳森罗森伯格（JonathanRosenberg）亲自分析了公司十余年来内部实际运作的逻辑与思维，包括人才策略、沟通模式、创新之道、如何进行破坏性颠覆，以及如何发展与维持独特的Google文化。
　　寻找第一追随者
　　几年前，企业家兼音乐家DerekSivers在TED演讲时播放了一段视频，视频中，一个看似精神不正常的人在一场露天演唱会上独自起舞。这个人站在山边，赤着上身和双脚，旁若无人地舞着，舞得不亦乐乎。刚开始，他身边五六米的地方无人敢靠近，但过了一会儿，一个大胆的人加入后，人们一个接一个地加入进来闸门就这样打开了。几十个人蜂拥而上，原本的独舞变成了众人狂舞。
　　Derek把这称为第一追随者原则：在发起一个行动时，吸引第一个追随者是至关重要的一步。将一个孤独的疯子变成领袖的，就是第一个追随者。创新的混沌环境需要给这些创新人才或者说在山边独舞的疯子创造条件。但除此之外，这个环境还需要给那些参与创新项目的人也就是从第二个到第二百个加入群舞的疯子创造空间。如果你只将创新局限为某个团队的特权，那么你或许能为这个团队吸引到创新人才，却无法吸引足够的第一追随者。
　　20VS120时间
　　谷歌允许员工拿出20的工作时间来研究自己喜欢的项目。谷歌街景三轮车、语音服务GoogleNow、谷歌新闻（GoogleNews）、谷歌地图（GoogleMap）上的交通信息等都是员工利用20工作时间做出的成果。有一个必须澄清的概念就是，谷歌20时间制度的重点并非在于自由。这种工作方式并不意味着谷歌园区每到周五就会变成夏令营园地，任由电脑工程师们用创新的方式肆意而为。也就是说，无论这20的时间用在何处，一切的前提都是不会妨碍正常工作，只要满足这一点，就没有人会阻止谁忙自己的事。
　　这样一来，与其说20的时间，不如称120的时间更合适，因为这个时间往往都会安排在夜晚和周末。工程师仍然能够进行个人创新，但必须额外付出下班后的时间。不过不少Google工程师主动性强，天生就喜欢挑战，他们其实也很乐意利用公司内部资源，花更多时间去研发新服务。20文化的真实意义，是从事新产品开发时，工程师能够站在内部系统和内部应用工具的基础上，节省20的时间，使创新更有效率。Quartz引述过一位Google工程师的话。
　　管理者桌上至少放7份直接报告
　　创意精英们之所以渴望扁平的企业结构，并不是因为他们想与上层平起平坐，而是因为他们希望多干实事，因此需要加深与决策者之间的沟通。为了满足创意精英们的这一需求，谷歌创始人拉里佩奇和谢尔盖布林曾经尝试过取缔整个管理层，还将这次改革称作解散组织。改革过后，有一次，工程负责人韦恩罗辛（WayneRosing）竟一下子收到了130份直接报告。无管理层实验结束后，韦恩终于又有时间和家人团聚了。
　　其实，创意精英们与正常人并没有太大的不同，他们也需要在正规的企业结构下工作。因此，谷歌依旧保留了正式的企业组织结构，不过，也有一套7的法则让企业的组织结构趋于扁平，减少管理层的监督并赋予员工更多自由。公司要求每位管理者的桌上至少要放7份直接报告。而在管理谷歌产品团队的时候，乔纳森的桌上通常会堆放15到20份。桌上堆着这么多直接报告，管理者哪还有闲工夫对你的工作事事插手呢？
　　丢掉商业计划
　　2002年，乔纳森刚加入谷歌时，谷歌对商业计划的战略基础考虑得非常全面。但是，这些原则并没有被仔细记录下来。实际上，自从1998年谷歌成立以来，就没有一个人专门拿出时间来完整记录谷歌的战略。乔纳森立马采取行动，想要填补这个不容忽视的漏洞。他习惯那种笔墨未干就注定过时的传统商业计划，于是便想要制订一份这样的计划，但助理团队却及时阻止了他。他们认为，谷歌并不需要记录什么商业计划（甚至连商业计划也不需要），不过为了招纳新人和保证大家前进方向的一致，谷歌必须把计划所依据的基本原则记录下来。因为只要把基本原则告诉谷歌人，接下来他们就知道怎么做了。2002年谷歌战略：过去、现在与未来的计划就已提交董事会，时至今日，仍是许多互联网企业的成功指南。
　　靠产品和平台制胜
　　现在市场信息触手可及，资金来源非常广泛，需要靠产品和平台制胜。所以，你应该把大部分时间用来考虑产品和平台。当某一市场遭到破坏时，会出现两种情形。如果已在这个市场中站稳脚跟，可以并购或创建一个破坏性挑战者，也可以采取无视的态度。无视挑战者的做法只会在短期内有效，如果选择的是并购或创建，就必须对挑战者的技术洞见和进攻套路了如指掌；如果你是挑战者，就需要发明出新产品，并围绕产品打造企业，还需清楚既有企业用来遏制你的工具（比如业务关系、商业规范和法律诉讼）以及为你设置的障碍。
　　不作恶
　　不作恶这句谷歌口号广为流传，这句话就如北极星一般，为管理方式、产品计划以及办公室政治指明了方向。除了真诚表达谷歌员工感同身受的企业价值观与目标之外，不作恶这句话也是给员工授权的一种方式。在做出决策时，谷歌的员工经常会以自己的道德指针作为衡量标准。
　　在丰田公司著名的及时生产看板制度（Kanbansystemofjustintimeproduction）中，有一条质量管理原则就是：在发现质量问题时，流水线上的任何一位员工都有权拉绳中止生产。而谷歌这句简短的口号中也包含着同样的洞见：一次会议上，大家讨论到对广告体制做出一项改变可能带来的好处，虽然这一改变有可能为公司带来丰厚的利润，但一位工程负责人却拍桌反驳道：这是在作恶，这事我们不能做！屋里顿时鸦雀无声，沉默过后，是一场相持不下的讨论，最终，做出改变的提案被否决。会议中，那位工程师其实就无异于拉绳中止了流水线，而所有人都要参与评估这项新改动，还要判定它是否与谷歌的企业价值观相符。