绩效目标明确了工作就成功了一半

　　员工价值释放有两个条件：第一是平衡，释放他的价值；第二是激励，激发动力。
　　新年伊始，很多企业都在忙于定目标，做方案，抓绩效。因为大家都清楚，目标明确，成功一半。那么，如何实现目标，如何将年初美好的愿景变成员工的实际行动，就必须实行绩效考核。一提到绩效考核，便牵动了大家敏感的神经：难！不做不行，做又没效果，如何是好？
　　很多企业在实行绩效管理的过程中，出现了奇怪的现象：部门的指标完成了，公司的却没有实现；员工考核都很优秀，公司却出现亏损；绩效考核过程中，干部怨声载道，员工诚惶诚恐
　　为什么会出现这种情况呢？因为企业的绩效模式的本身，存在着一根软肋，六处硬伤。
　　一根软肋，就是管理层的绩效意识
　　如何问绩效管理到底是什么，大家都会说知道，其实并不一定。如果把绩效管理比作一场奥运会，那么谁是运动员？谁是裁判员？谁是奥委会主席？谁是工作人员？很多人都会说，老板是奥委会主席，裁判员是人力资源部，这就是误区。
　　大家想想，工作不是人力资源部布置的，他怎么能判断员工做得对还是错呢？所以，运动员是员工，裁判员应该是各级管理者，奥委会主席当然是老板，人力资源部是奥委会工作人员。如果运动员不上场，裁判员不到位，奥委会主席宣布一下开始就走了，而奥委会工作人员在里面忙前忙后，在那里宣布中国队金牌、美国队银牌，是不是感觉特别好笑呀。
　　但是，这种荒唐的事情，在我们企业比比皆是，这就是为什么我们绩效管理推不动的重要原因。关键人物没上场，是绩效理念是最大的软肋。
　　很多公司把绩效管理的任务全部推到人力资源部，业务经理没有参与进来，绩效考核、绩效面谈，本来应该由业务经理去完成，都由人力资源部去做，一是不可能做好，二是他们没有参与进来，能够得到他们的支持吗？所以，推进绩效管理，首先要解决的问题是绩效理念。
　　三分技巧，七分理念。绩效管理是什么？谁来做？绩效管理不只是绩效考核，绩效管理不仅是人力资源部的事情，所有的员工、管理干部，包括老板共同参与，直线经理是绩效管理的主要实施人。
　　从企业绩效模式看，普遍存在着六处硬伤
　　从企业绩效模式看，普遍存在着六处硬伤。这六处硬伤制约着我们整个绩效体系的正常推进，就像我们开车，路是好的，但是车本身有问题，就怎么也跑不动，又怎么能够到达目的地呢？
　　以下是六道硬伤：
　　第一道硬伤，绩效体系被肢解，盲人摸象。
　　绩效体系是个完整的体系，从绩效目标，到绩效辅导，到绩效考核，到绩效反馈，是一个完整的过程，最终为达成企业目标。但是很多公司对绩效管理的认识，却只停留在绩效考核，年初没有目标，年中也没目标，到年底说要考核一下，那么考核要达到什么目的呢？就是扣工资、奖惩。
　　大家想一想，这样的绩效考核能受到员工的赞成吗？能让上上下下支持绩效管理吗？所以我们说，怎样能够让上上下下支持绩效管理？首先就是要让上上下下对绩效管理的认识一致，让他们共同参与进来，只有目标一致了，才能够真正实现上下同欲。
　　第二道硬伤，考核指标被枝节化，无柱擎天。
　　绩效考核本来是利用考核指标对公司战略起支撑作用的，绩效指标应该从战略中来，到战略中去。但是很多公司在制定考核指标的时候，想当然、拍脑袋，甚至把关灯、关空调、迟到、早退，都列入考核指标。大家想一想，即使把灯都关好了，空调也关好了，不迟到、不早退，就能够完成目标吗？如果绩效考核指标中，都是这些枝节的指标，公司的战略怎么去完成呢？
　　第三道硬伤，考核责任链断裂，无责可负。
　　我们经常看到部门经理很不负责任，他对手下的员工评分都是95分、98分。大家想一想，他为什么能够把下面的人都评95分，98分？因为他的肩膀上没有责任。
　　如果公司是他的，他会这么做吗？如果下面的业绩完成的情况直接跟他的工资挂钩，他会这么做吗？管理者不负责任，都是因为他肩膀上没有责任，根本原因不是道德问题，而是管理问题。是因为绩效绩效考核只考核下面，不考核上面，考核责任没有自上而下传递下来，出现责任链断裂。
　　第四道硬伤，定性指标软化，跟着感觉走。
　　很多公司定量指标做得都非常好，但是定性指标就放羊了，随意性大。经常出现业务部门评分低，管理部门评分高的现象。其实并不是因为管理部分业绩做得好，而是因为管理部门指标没有量化，没有标准。管理者对定性指标评分非常随意。
　　今天看他顺眼给他打90分，明天看他不顺眼就打70分，90分和70分的标准是什么呢？没有。员工感觉不公平。公平是绩效管理的生命。奥运会为什么百年不衰，就是因为有公平的规则。企业为什么绩效管理做着做着，最后做不下去了，就是被不公平的规则就毁掉了。
　　第五道硬伤，考核导向模糊，风向标不明。
　　绩效考核中，到底哪些人受到奖励？哪些人受到处罚？我们鼓励的是什么？反对什么？就是公司考核导向，如果公司的考核导向非常明确，那么大家都是跟着这个方向走，如果业绩做得好还不奖励，业绩做得不好还奖励，做得好和做得不好都一样，谁又愿意去做好的呢？所以公司的考核导向不明是造成绩效考核没有动力的一个非常重要的原因。
　　第六道硬伤，激励模式过时，刻舟求剑。
　　很多公司说，现在员工的管理出了问题，公司里的员工对绩效考核根本不在乎，不怕你扣工资，有的员工哪怕被辞退也觉得无所谓，抱着辞退就再换一家单位的态度。那么今天的员工到底要用什么样的方式来激励新生代员工需求什么，就是我们设计绩效模式非常重要的依据和基础。
　　我们通常认为，员工需求层次是金字塔型：员工第一是物质需求，第二是安全需求，第三是希望得到尊重，第四是希望张扬个性，第五是体现个人的价值。
　　而在今天的互联网时代，员工的需求层次已经发生了变化，物质需求已经不是员工的第一需求，刺激不了他，安全上的需求也刺激不了他了。新生代员工，尤其是90后，他们的需求是希望得到尊重，希望张扬个性，希望体现自己的价值，新生代员工的需求层次不再是金字塔型的，而是菱形的结构。
　　管理首先是要发现员工的需求，然后去满足员工的需求。如果把员工的需求误判了，管理就会刻舟求剑、对牛弹琴。没有准确掌握员工的需求，不管怎么去激励，员工都不会买账的，因为他需要的不是这个东西。
　　按照我们新生代员工的需求层次，我们首先要尊重他她，第二要张扬他她的个性，第三要体现他她的价值，那么我们今天的管理模式就会发生变化，分配导向的管理模式已经过时，发展导向的管理模式会更适合他们的特点，关注缺点的问责系统会受到员工抵制，关注优点的认可系统会爱到亲睐。
　　那么，什么样的绩效模式才能更适合新生代员工呢？我们首先要分析绩效从哪里来。过去都认为绩效从指标当中来，先定指标，然后再奖惩，只关注指标。其实所有绩效的背后，都是员工价值的释放，所以我们应该关注的是员工价值的释放。怎样才能够让员工的价值充分释放出来呢？员工价值释放有哪些条件呢？
　　员工价值释放有两个条件：第一是平衡，平衡才能释放他的价值；第二是激励，激励才能产生动力。如何将平衡和激励这两个因素在一个绩效系统当中完整体现出来呢？这就是我们思考适应互联网时代新的管理模式可复制的绩效模式。