马云的本事是会用别人的脑袋应具备哪些关键素质

　　马云：CEO的本事是会用别人的脑袋2009年末，阿里巴巴集团董事会主席马云现身新华社，与传媒频道的编辑记者进行了一场开放式沟通。
　　在谈到一个不懂编程、不懂财务、不懂设计的人，如何带领一个互联网公司走到今天，马云自嘲道，公司里人问他的事情，他95不知道，他确实不知道，但他知道谁会知道，谁应该知道。CEO的本事，就是会用别人的脑袋。
　　马云强调自己是一个理想主义者，他将这种浪情结带入了阿里巴巴，马云说阿里巴巴和其他公司的不同就是它除了考核员工的业绩以外，还考核员工的使命感和价值观。今后，还要再加一项指标：社会公益。
　　以下为马云在新华社传媒频道演讲全文：
　　十年来我们犯的错误比成绩多
　　阿里巴巴可以没有马云，但马云不可以没有阿里巴巴。有我在跟没有我在，公司其实差不了多少。经过10年的发展，我们公司从18个人到今天的1800
　　多个人。2009年我们招收了500
　　名新员工，相当的不容易。
　　9年经济形势不好，大学生就业困难，我们就尽量多招一些人。有人说，这么一搞我更神了。
　　这十年来，我们犯的错误比取得的成绩多太多。今天别人想知道的是，我们取得了哪些成绩，其实我们没觉得有什么，只是我们活下来了。从99年到现在全世界至少不下200
　　家做企业电子商务，跟他们相比，我们真的活下来了。有人觉得我们是得到了风险投资，可在当时获得风险投资的公司活下来的就我们。
　　我们这一代人是很幸运。在上市的前一天，我把阿里巴巴全体员工集中在一起，这些人现在最少的都是百万富翁。我们问他们，你们为什么这么有钱。我问我自己为什么这么有钱。是因为我们比别人勤奋吗？我自己感觉比我们勤奋的人多太多了。是我们比别人聪明？我看更不靠谱。以前从来没有人说过我聪明。
　　小学我读了七年。高考考了三年。后来考了师范学院，专科，当时大学少男生，我就转成了本科。我曾应聘了很多的工作，第一年我差了18分高考失败，那年我大约在杭州应聘了10份工作，没有一个单位要我，最后我去踩三轮车干了两个月。所以一路走来，我并不觉得我聪明。
　　1、
　　2年，互联网经历了最寒冷的冬天。没有人愿意到互联网公司来，阿里巴巴又是个古怪的名字，几乎没有什么人相信电子商务。那时我们招人特别难。
　　3、
　　4年，互联网回暖，很多比我们有钱的互联网公司先上市了，很多员工都跳槽，能干的人创业去了。过了几年突然我们公司上市，每个人都变成富翁了，大家感觉都特别好。但是我认为，这不是因为我们聪明，只是因为我们很运气。今天我们取得了一些成绩，回过头去看，如果重新来一遍，我还是这样走，会不会成功，会不会走过来，我认为，概率非常低。
　　活下来是因为我们理想主义色彩比较浓
　　我觉得，我们这个公司为什么能活下来，就是因为我们理想主义色彩比较浓。十年来，中国的互联网非常艰辛，基本上是三条战线：门户、游戏、电子商务。我们倒底要做什么？我们的定位是什么？
　　第一，做门户不是我们的强项，我们更偏向商业。第二，现在做游戏的太多了。我身边很多的人迷游戏，包括成人和孩子。我觉得问题大了。我在全世界考查电子商务和互联网的时候，我发现游戏生产最大的国家是美国、日本、韩国，但他们的游戏是用来出口的。没有一个国家把游戏做为一个主要的文化产业来发展。我觉得游戏只能在一个时间不值钱的国家里发展。这一块不能做。第三是电子商务。电子商务最难做，简直是最不可思议。大家现在想想，1999年，200
　　、2001年，在那个时代，你能找到个理由说电子商务做做会成功吗？
　　来源：互联网
　　CEO应具备哪些关键素质据统计，英国的每100个CEO中，在同一公司工作平均仅有四年。所以，不要指望你在某个公司一段时间干得很好，就可以确保余生无忧。试图精确地检验出一个CEO所需要的一系列素质或者技能是很难的。任何商校或管理学院都在改造它们的课程，以紧跟各色老板的奇思妙想。各个公司文化背景不同，规模大小不一样。有些公司需要拿破仑一样的煽动者，另外一些公司需要文质彬彬的儒商。尽管CEO这一词儿没有确切的定义，但CEO关键的素质，却包括以下一些方面：
　　对事业聚精会神。一个好的CEO眼光独到，有着卓越的优势，专心致志于能使他与众不同的事情。如果他能拨开迷雾，一针见血地指出公司面临的核心问题，人们肯定会服从。
　　推销能力
　　CEO们整个时间都在兜售一些东西向职员，向投资者，而且推销主张常处于不断变化之中。如果你尚无推销背景，就需要训练你的说服能力。
　　金融眼光
　　财务总监负责处理财务技术问题，但作为CEO，就应该能读懂数字，明了数字之间的内在联系，以对下一步的走向作出决策。这不仅包括预算，它还要求考虑到赢利能力。他将比以往任何时候都要更加关注利润平衡表。
　　策略能力
　　策略是你所在的公司在该领域的竞争力，上乘策略能助你领导公司在该领域或相关领域立于不败之地。策略的宏观还是微观取决于你和你公司的抱负有多大。
　　驾驭变化的能力
　　带领公司驾驭变化，跟领导一个部门是一个道理，但可能困难得多。你的行为需更为大胆，以取得明显的效果。如同演电影不同于在舞台上当众演出一样。你还需要树立榜样，选择高级的队伍，而且确保他们能适应你，影响职员，克服困难。
　　领导能力
　　这需要能量和热情。你需要有一种如同神谕的感觉，既能激励自己，又能启发他人。但这不是一朝一夕的事，也不是凭空产生的。卓越的眼光相对于空洞的说教更为重要。
　　机智和人格的力量
　　卓越的CEO知道什么时候需要运用逻辑思考，什么时候要相信直觉。他们知道审时度势，什么时候需要任其自然。他们知道什么时候需要管理，什么时候又需要引导。
　　那么，假设你有了以上一些素质，而且你已经实现了你的抱负，那么身处绝顶时又是一种什么样的感觉呢？OgilvyEurope在访问了30名CEO后新近编辑的一份有趣的报告描述了这一群体。这是一个思考问题成熟，有时又常常陷入困惑的群体，这是一个能冲锋陷阵，啸叫前行的个体组合，像OgilvyEurope主席迈克威尔逊（MikeWelson）所言：事情搅得他们夜不能寐，这只能养成他们的个人表现，而无助于商业才能。
　　事实上，极少数CEO为获得CEO处心积虑地作过准备。30位CEO中，只有两位坦承他们对CEO这一角色梦寐以求。混到CEO这一档后，他们首先惊异的是纯粹的等级和复杂性。报告写道：从这一点上来说，当初成为一个CEO有点类似亲缘关系没有太多的先天指引，或者后天的培养来帮助你实现这一梦想，有的只是你要成为自己的一份责任。
　　成为CEO的负面是高处不胜寒。总之，CEO能获得许多比他的下级和其他人更多的东西。CEO之所以被孤立出来是因为他们各方面与其他人的差距越来越大：并不是人人都适合承担责任。有效的领导者能赢得尊敬，但他们并不需要有人喜欢他。CEO不得不在工作后还要为了应酬他的故交而牺牲下班时间。