能转型成功的企业不会超过

　　〔达尔文说，那些能幸存的物种不是最强大和最聪明的物种，而是最能适应外部变化的物种。同样，那些未来能够生存的企业并非是最强大和最聪明的企业，而是那些最能适应外部环境变化的企业。企业必须随时应变，不断转型才能幸存〕
　　中国经济升级，倒逼企业转型。然而转型并不容易，对于大多数企业来说都是惊险的一跃，不转型等死，转型是找死。为了缓解并治疗企业家们的焦虑，企业转型也成为一个热门话题，很多人都在研究转型，撰写转型的书籍，开办转型的课程。但我对大多数企业的转型前景是悲观的：未来能成功转型的企业不会超过10，绝大多数企业都会消失。
　　这样说不是危言耸听。转型并不是最近才出来的新话题，从1998年开始，国务院就发文提出中国企业要转型升级，这18年下来成功比例有多少？应该不会超过10吧。以竞争最为惨烈的手机产业为例，2005年中国的手机品牌企业数以百计，到了2016年还在做手机而且活得还不错的，幸存率不到1。这是一个非常残酷的事实。
　　为什么企业转型那么难呢？从企业外部来看，主要是因为技术革新太快，能够紧跟技术潮流的企业屈指可数，能在市场竞争中立于不败之地的企业更是凤毛麟角，往往是城头变幻大王旗，各领风骚三五年。从企业内部来看，就是大多数企业的战略适应性不够，当外部竞争环境变化之后，组织能力和企业文化还停留在以前的阶段，无法及时做出有效调整。
　　这种情况并非中国企业独有，国外成功转型的企业也很少。自从1602年在荷兰阿姆斯特丹诞生全球第一家股份制公司荷兰东印度公司以来，那些能够幸存的企业就在不断地经历转型，当然绝大多数企业最后都被淘汰消失了。荷兰东印度公司于1799年解散，英国的东印度公司曾经统治了印度100多年，并拥有自己的军队，但也于1859年解散。我们现在耳熟能详的那些跨国企业，也都是在不断转型中得到发展和幸存的，比较典型的是IBM和通用电气，它们号称拥有100多年历史，但它们现在做的事情和100年前已经完全不同了。
　　为什么会这样呢？每一次气候变化之后，都会有一大批物种会消失，能够顺应环境变化做出改变的企业永远是少数。企业作为一种社会物种也是如此，当外部环境变化以后，企业必须做出相应的变化才能生存下来。达尔文说，那些能幸存的物种不是最强大和最聪明的物种，而是最能适应外部变化的物种。同样，那些未来能够生存的企业并非是最强大和最聪明的企业，而是那些最能适应外部环境变化的企业。企业必须随时应变，不断转型才能幸存。
　　技术革命则加速了变革和转型的速度，也导致企业的生命周期越来越短。
　　10年前，iPhone还没有问世，并没有真正的智能手机，大家交流也没有微信，当时的手机行业和社交网络与现在的情形差异很大。各种各样的技术创新导致了市场格局的快速变化，企业的兴衰周期也在快速变短，以前一个行业的变革周期是10年，现在则压缩到35年。两年前，小米还是一个人人都在谈论和模仿的优等生，而现在已经遇到了增长的瓶颈，不被很多人看好，认为它大势已去。
　　企业转型难的另一个原因是它是一个系统工程，非常复杂多变。我对企业转型的理解是：企业在技术创新和市场环境变化的背景下通过四大模式包括商业模式、管理模式、资本模式和心智模式的转换，来不断实现价值创新以适应环境的变化，从而达到持续增长的目标。这个模型中间的核心点在于价值创新，后面几个模式的转变都是围绕创新来展开的。
　　转型的驱动力在于价值创新，无论是像海尔这样的相关多元化企业，还是像复星这样的非相关多元化企业，它们的转型都是要基于价值创新的。价值创新是一个企业得以幸存的根本驱动力，既包括技术、产品、服务层面的创新，也包括后面的商业模式、管理模式、资本模式的创新，而背后则是创始人和管理层在心智模式上的改变，它是一个系统工程。
　　首先是商业模式的转型。商业模式是描述企业如何创造、传递、支持、获取价值的基本原理，它有四个要素：第一个是核心的产品和服务是什么？第二个是如何把核心产品和服务交付给客户？第三个是内部运营行为如何支持这样的事？第四是如何获取相应的利润？
　　很多人对商业模式的理解是完全错误的，一提到商业模式就会提到像BAT、小米、乐视这样平台型企业，好像做平台很容易似的。平台企业的前提是要有一个非常有黏性的产品和服务，没有强有力的产品和服务的话，所谓的平台是无源之水，绝大多数企业没有能力做平台。
　　其次是组织和管理模式的改变。企业组织其实在过去那么多年已经发生了很多变化，组织的变革包括组织构架、人力资源体系、管理制度以及相应的制度、流程、方法的变革。没有组织变革的支持，企业的转型是没法落地的。现在很多企业的转型之所以失败，根源在于它相应的组织变革非常困难。要制定转型战略相对容易，靠CEO和几个顾问规划一下，基本上就能够八九不离十了，但是要完成组织的转型，是需要集全公司之力来完成的。
　　要让一个非常庞大、有巨大惯性的组织内部完成变革是非常困难的，这种惯性是外面的人无法想象的。原有的人才、组织和企业文化都不支持新业务的发展，因此转型的成功概率并不高。但是如果通过体外的孵化或者并购，让新鲜的血液加入到公司，同时保证新的孵化项目和原有的公司保持一定的防火墙，让它们有一定的区隔，这个时候企业孵化和转型的成功概率就要高出很多。我认为，通过外部孵化和并购是传统企业转型的主要路径。
　　上述一切的难题都可以归结于心智模式的转变。我和上百位企业家有过深入的交流，发现了一个有趣的悖论：那些让企业成功的要素，会成为公司继续成功的障碍。一般来说，一个人的心智模式是由他过去的家庭、教育和经验决定的。通常来说一个人成功之后，他会在自己内心塑造一种心智的模式，我之所以成功是因为我做了这样的事情。当新情况发生之后，他会习惯性地用原来的心智模式思考问题，结果就会发现之前的成功经验失灵了。
　　有句话叫成功者的诅咒，说的就是这个意思。因为一个人的成功会让他的心智模式变得固化，自以为是，缺乏反思，当环境发生变化之后，他如果还沿用之前的心智模式思考问题，用以前的处事方式处理问题的话，很容易导致失败。转型先转心。商业模式也好，经营模式也好，资本模式也好，要变革的根源在于心智模式的变革。企业家的领导力是转型的驱动力，但处理不得当的话，也可能成为企业转型的障碍。这也是企业转型最大的风险点所在。
　　我认为，企业转型会成为一个持续的热门话题，但90的企业是转不过去的，真可谓一成九败。对于大多数无法转型的企业家，他们也可以完成自己职业身份的转变，从企业家变成投资人，把自己的资金和资源投入到年轻人身上去，通过帮助他人成功来实现自己的成功。这是一个不得已的选择，也是一个相对明智的选择。
　　作者陈雪频