产品经理达成共同的目标才是有效沟通的关键

　　身为产品经理，沟通是一项必备的基础技能，因为你不仅需要与业务人员、测试人员、运营人员、研发人员、设计师等人沟通，你还不想要与老板或者领导沟通。
　　本人曾经与一些做产品的朋友同事聊过，偶尔会问到一个问题：
　　作为一名产品经理，最关键的一项技能，你觉得是什么？、
　　大部分人不假思索的都会答到是沟通。沟通能力且不说是不是最关键，但绝对是成为一名合格产品经理的基础技能。作为一名产品负责人，频繁与之沟通的对象如下：
　　有人说产品经理在团队中发挥的作用就好比胶水，把人粘在一起，把各项资源粘在一起。那要保证团队的凝聚力，自然要建立起有效的沟通，但不同的沟通对象，沟通方式自然也不同。
　　老板领导
　　与公司的老板领导沟通，往往沟通的内容大都是产品战略层面问题，以及老板对于行业、市场、人性、商机等方方面面的洞察。那老板与我沟通的目标，自然是为了让我了解他的想法，从而完善一个可执行方案。所以，完成方案即是我与老板的共同目标，与老板的沟通更多是围绕这个目标展开的。具体如何落地方案，不是本文的重点，在此只介绍一些沟通的关键点：
　　1。在接受老板的想法时，遇到不靠谱的创意，不要急于否认。先接受这个创意，随后提出自己的疑惑、顾虑。互联网产品的优势就是快速迭代，反复试错，一切要等产品上线后看效果，不要妄下定论。
　　2。要善于填补老板的思维空缺。公司老板都是比较忙碌的，作为产品负责人要抓住老板想法的关键点，随后更完善、更系统的思考。将老板考虑不到（没时间考虑的）整理好，并且提炼，能用图表的尽量用图表汇报，言简意赅。一个产品、一个项目、一个功能的完成时间，在老板心里，向来都是以上线的时间为标准的，方案能够及早的确认通过，这将会为后续设计、研发、测试、上线等赢的更多时间。
　　3。要掌控沟通（汇报）的节奏。主动沟通往往要比被动沟通效果要好，在组织会议沟通之前，尽可能与参会其他人员（运营人员、业务人员）私下建立沟通，并将需要确定问题一并梳理，随后组织会议沟通（汇报），切记，不要让老板追着自己要进度。
　　业务人员
　　隔行如隔山，本人之前一直从事的是互联网电商、社交行业，随后进入了现在这家互联网金融公司。初入公司可谓对业务并不了解，而刚入职我的第一个任务就是要做公司进件系统、风控审核系统、贷后管理系统等。
　　记得第一次与业务人员开会，对一些专业名词T0、三证合一、详版征信、简版征信、仲裁等等完全没有概念。与业务人员的沟通，我感觉自己像个记者，不停的采访各个业务人员，了解他们的需求，挖掘他们的痛点。随着对业务的深入了解以及对功能的不断完善，与业务人员间的沟通问题越来越多了。
　　不同业务人员的需求点是有矛盾的，例如：
　　进件人员（销售）：尽可能少的提交进件资料，从而让第一步变得高效。
　　风控审核人员：尽可能全的让进件人员收集资料，从而保证审核期间资料完善。
　　不仅不同业务人员的需求是矛盾的，系统在流程设计上也有矛盾的地方，比如流程设计的严谨则必然不够灵活高效，管理层更希望流程严谨，而执行人员则更希望灵活，这样更贴合实际。以上种种问题，造成了与业务人员沟通极不顺畅。随后，我重新梳理了下各自的目标：
　　进件人员（销售）目标：报件方便，快速的得到风控审核结果，拿到销售提成，完成销售业绩。
　　风控审核人员目标：审核效率高，避免错审、漏审引起绩效扣分。系统目标：提升协同工作效率，业务数据积累。
　　有了共同目标，随后的沟通中，我更加能够站在各业务人员的角度去看问题，同时原本沟通的话术也变了，一些产品层面的专业词汇很少用了，更多的是用他们能听懂的简单表达。原本他们不懂也不愿意多问，到现在每次都有好多问题需要同他们解答。
　　由于业务复杂，我不可能让每个业务人员都能了解系统每个环节的设计细节，但是可以找到不同业务人员的目标，通过建立共同的目标去解决他们的痛点，从而达到整个设计系统的平衡。
　　运营人员
　　与运营人员的沟通，往往是和产品营销结合的需求沟通。运营大部分的需求无非围绕于拉新、促活、提升品牌知名度等。运营人员的目标很明确且一致，也有人说产品即运营，所以按理说与运营人员的沟通应该是最没有障碍可言的，但本人觉得与运营人员沟通是最困难的。
　　运营人员最频繁的需求应该是专题活动了，尤其是活动密集期。专题页的转化率无疑是运营人员最最核心的目标，但是我发现许多活动策划人员作出的方案完全没有一个预期，导致活动结束后查看运营数据，都不太好衡量此次活动是否算的上成功，同时也没有总结复盘的时间，因为下一个活动方案已经要提交确认了。
　　同时一些活动策划人员，过于关注与产品的表现层，页面上一个按钮放左边，还是放右边，是圆角，还是矩形，对于转化率的影响真的没有想象中的那么大（有时争论不休，还建议要做ab测试，在时间紧，任务重，热点稍纵即逝的情况下，研发根本没有时间完成ab测试的工作）。
　　虽然有着共同的目标，但是沟通过程并不令人满意。我尝试着进一步去量化运营人员的目标，比如本次活动投放的用户群是什么？用户肖像特征是什么？本次活动打动他们的条款有哪些？类似的活动案例有没有？引流后的转化大致能达到多少等，将以上这些问题梳理清楚之后，再与其沟通本次活动要达到什么目标时，发现他们已不再过于关注页面的按钮，而是更加精雕细琢的去修改文案，精简活动流程。同时在策划案中，也增加了好多案例，以及对各个案例优缺点汇总梳理。
　　研发人员
　　记得以前看过一片文章，讨论的是产品经理到底要不要懂技术。有的人觉得产品经理不要懂技术，这样不会被技术所限制，可以更好的发挥自己创意；有的人觉得产品经理要懂技术，这样更有利于和研发人员沟通。
　　当时看到这个帖子，自己还暗自窃喜，因为之前有多年的研发经验，与技术人员的沟通向来是没有太大障碍的。同时也喜欢与技术同事们一起研究一些新的工具，讨论一些技术架构、表结构设计等。但是这不代表与研发人员沟通就完全没有问题。
　　本人接触到的研发人员70后、80后、90后都有，研发人员大部分性格都属于比较谦虚好沟通的。每次有些棘手的问题或无从下手的问题给到研发人员，多数情况下都会得到的回答是我等下网上搜搜，看能不能解决。所以产品经理不管懂不懂技术，只要需求合理，一般研发人员都是会尽力配合的。与研发沟通需求过程当中，一定不要说：XXXX功能很简单啊，你看，XXX产品都实现了。这种话既不会给研发人员增加自信，也不会降低问题在他心中复杂程度，除了引发争吵，毫无作用。
　　如果遇到研发人员并不清楚自己能否实现该功能，同时这个功能你又特别希望他能够帮你尝试并实现，你会怎么做？记得一次做PC端的一款CS产品，无意间看到了猎豹浏览器的安装与卸载页面，我当时就被那个酷炫的交互动效吸引了，正巧也在做我们软件的安装、卸载界面改版，就演示给设计师看。然后很快他就设计了一款我们都很满意的效果图，给领导看后，领导也十分满意。之后就给研发人员看，看到效果图后，他眉头紧锁，我就知道完了，不太好实现。随后我就跟他说，没关系先尝试下，真不行就算了，这个当飞机稿重新再设计一个。
　　由于当时我们研发实力不强，新版上线时间迫在眉睫，我最后放弃了这个方案。过了没几天，研发的同事突然告诉我，他实现了！我还很莫名，原来他也喜欢最初的效果图，也知道大家都更喜欢这个效果，所以他觉得因为自己做不出来，从而完不成目标，不是他的风格，他一定要想办法实现。
　　设计、测试
　　与设计、测试人员的沟通之所以放在一起说，是因为与他们沟通，相对来说较为顺畅。设计的工作从来都不是按照原型图填充颜色那么简单，也不参是考别人的产品比葫芦画瓢。
　　测试人员亦是如此，不单单是验证产品的功能、性能，还应当帮助研发人员定位问题，寻找产品漏洞等。与他们的有效沟通更多是帮助他们进步，使他们成为触类旁通的的T字形人才。