人才管理之道读刘邦识四才怎样管理不同类型的人才

　　高祖置酒雒阳南宫。高祖曰：列侯诸将无敢隐朕，皆言其情。吾所以有天下者何？项氏之所以失天下者何？
　　、王陵对曰：陛下慢而侮人，项羽仁而爱人。然陛下使人攻城略地，所降下者因以予之，与天下同利也。项羽妒贤嫉能，有功者害之，贤者疑之，战胜而不予人功，得地而不予人利，此所以失天下也。
　　曰：公知其一，未知其二。夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给垧馈，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，其所以为我擒也。〔1〕
　　企业管理中，从专业技术的角度划分人才，比如说，分为财务型人才、人力资源型人才等等。从外部形式讲，这是无可厚非的，但我们所讲的人才，更多是指其内涵（内在的素质、能力）而不是外延（外部表现形式）。
　　说，朱元章前半生做过和尚，要饭花子，虽然没有进士及第，但后半生一样可以成为英明的开国之君。人才，就是稀缺、必备之才。智慧的汉高祖刘邦又是如何界定人才的呢？
　　赏与罚
　　高起、王陵所言，刘邦的确有些流氓习气，但这个流氓皇帝有一个非常了不起的本领，就是赏罚的分寸把握得非常准确。其实，激励员工的士气，说一千到一万，就是赏与罚。然而，这两个字的分寸把握，是一门深奥的，可欲而不可求的学问，甚至一生都难以掌握。当年，刘邦在沛县起事，在攻打县城时，沛县令发动百姓抵抗，刘邦便令人书信在城中宣传，秦政不仁，若是城破，众百姓必受涂炭，望百姓合力除掉沛县令。结果老百姓响应号召，群起而攻之，沛县不攻自破。这种奖赏的手段与火候的把握，是非常了得的。
　　攻下齐地，有人向韩信进言，若韩信投靠项羽，则项羽必赢；若依旧依附刘邦，则刘邦必胜；若自立为王，先三足鼎立，而后分胜负。韩信认为刘邦对自己不薄，便派人跟刘邦讲，自己如果没有封号，很难统治齐地旧民，希望刘邦能给封个假齐王。韩信竟然要挟要官！刘邦听罢，勃然大怒，大骂道，这个狗屁韩信，军师张良暗中踢了刘邦一脚，刘邦顿时醒悟，立即改口，这个狗屁韩信，要什么假齐王，要封就封个真齐王。于是，韩信死心塌为刘邦打下了大汉江山。
　　企业领导者，必须使用好自己的赏罚之权，把握赏罚的火候。如笔者在《跟着农民学管理》中所讲的四季春天，多赏不罚；夏天，多赏少罚；秋天，少赏多罚；冬天，不赏多罚。
　　在起兵建国之初，正是事业之春天，仅仅由于韩信要个假齐王便枉开杀戮，必定会让韩信倒戈于项羽，而使大汉江山功败垂成，这个火候不是哪本管理图书能讲明白，而是靠当事人的天赋领悟与实践开拓能力。
　　刘邦借高起、王陵之口认可的第一种人才！
　　运筹帷幄
　　禅宗南派慧能与北派神秀的顿悟、渐悟之争已有千年，那么，什么是开悟呢？一讲到佛学，很多人就将其跟神仙联系到一起，变得玄乎起来了，其实，无论是一下子开悟（顿悟），还是慢慢一点一点地开悟（渐悟），开悟没什么神秘的。
　　悟就是人具有了将感性事物抽象化（理性化），归纳出规律、原理，再把这些原理、规律运用到感性世界的能力。比如说，钱学森研究明白了原子变化的规律，并利用这种规律研制成功了原子弹，就可以说他在原子能方面开悟了。其实，我们许多人都已在某个领域开悟了！
　　就是一个在谋略方面开了悟的人。
　　在大后方，分析收集到的韩信、项羽前线打仗的细节情报，他会把这些情报，以《太公兵法》为提纲进行梳理，最终分析出问题之关键，然后，制订出战略措施运筹帷幄于千里之外。只有武侠小说才会把《武穆遗书》、《太公兵法》讲得神乎其神。这个谋略开悟的本事，毛泽东同样具备，他完全可以在延安指挥林彪攻打锦州，并且获得最终的战略胜利。
　　我们学习了多少知识，也无论我们获得了多少成功，我们有没有把这种感性的业绩归纳成规律、原理呢？我们有没有用这些原理来指导日常业务呢？如果我们没有作到，那就代表我们在企业管理方面还没有开悟，许多观点往往涉及不到根本，尽管自己感觉理由充分，但它离客观真实还差得远。
　　，术业有专攻，在谋略方面没有开悟，不代表在其它方面不精进，只能说当事人缺乏这方面的能力罢了。
　　刘邦认同的第二种人才！
　　统领法度
　　，相当于今天的国务院总理（首相），和平时期要统领群臣、治理国家，战时要向军队提供钱粮军需，这些都是首相的职责。
　　，就是一种等级秩序。在古代伦理社会中，任何两人走到一起，都存在高低、尊卑、贵贱。比如说，张三30岁，李四35岁，即使他们的一切地位都相同，仅就年龄一项，张三就得喊李四哥哥，而在英国无论兄弟之长幼都只喊brother。
　　大家都是臣子，但依然会排个名次，萧何是首相，是百官之长，他就像是家中的长子，他讲的话必须是有分量的，他办的事必须讲究礼法的，他的治国必须是有法度、条理的。在企业中，我们看到N个部长，那么，N个部长的地位一样吗？当然不一样，在私底下，他们依然会排个次序出来，由于企业中没有首相的职务，所以，这个老大不像萧何那么名正言顺。
　　可见，萧何是个倚重自己的德高望重、法度严明、治国有章、老成稳重、成事有余而自然成为皇帝认同的百官之长。我们有这样的能力吗？
　　刘邦认同的第三种人才！
　　勇冠三军
　　的扩张战略需要英勇的生产、销售人才，他们就是企业中的将军。
　　0岁时，人们有一股初生牛犊不怕虎的胆识；到了30岁，对一些不公道的事，还有一种伸张正义的冲动；到了40岁，很多事都感觉无所谓了；到了50岁，再想想20岁时的作为，有些后悔；到了60岁，想想20岁时的莽撞，会有些后怕。难道真是人老奸，马老滑？
　　帝内经灵兰秘典论》说，胆者，中正之官，决断出焉。20岁的小伙子，元气充足、胆识过人、勇气十足，而随着年龄的增长，元气越来越衰弱，绝大部分人都变得犹豫不决了，到了晚年，还能像廉颇一样敢上战场的将军，他肯定是一个勇冠三军的大将军！
　　勇冠三军的人，必定是元气充足的人，他有胆有识，不会有害怕的感觉，会不断领导队伍冲锋陷阵，他的一番讲话往往极具煽动性；一个小心谨慎的人，一定元气暗弱，凡事总是瞻前顾后，并不是个理想的将军。
　　一个企业的生产、销售人员，是个优柔寡断、唉声叹气的文人书生，那他是不适合的，做生产、销售的人员必须有魄力。另一方面，他们必须有谋一域的谋略。他们不必像张良那样谋全局，但必须可以谋划好自己一域。
　　刘邦认同的第四种人才！
　　人才战略
　　赏罚分寸的能力（刘邦）、谋划全局的能力（张良）、统驭全局的能力（萧何）、执行全局的能力（韩信），拥有这四种能力的人，应该算是全才了。
　　上，没几个人能是全才。有些企业，拥有为数众多的生产、销售类的将军，企业总是希望将军们能够文武双全，可独自策划、统领、完成整个过程。现实中，将军们经常把握不住赏罚的分寸，导致民怨不绝于耳；他们常常进行武装割据，使企业帮派林立；他们的策略更多着眼于眼前，只能由企业为丧失的长远利益埋单。
　　，我们可以认为刘邦的经历是一种历史偶然，我们再看看刘彻、李世民、赵匡胤、朱元章这些开国皇帝，就明白这是一种历史的规律。刘彻之东方朔、主父偃、卫青、霍去病、卫绾、晁错；李世民之袁天罡、李淳风、罗艺、秦琼、魏征；赵匡胤之石守义、赵普；朱元章之刘伯温、徐达。就连集赏罚、谋略于一身的毛泽东也有周恩来、刘少奇、朱德、彭德怀这些人才。
　　国皇帝奠定了国之基业后，许多皇帝会慢慢剔除这四类人，导致国运渐衰，每次清洗都是血雨腥风，少有像杯酒释兵权那么文雅。能够不断转换政治重点的李世民，不断揭起开疆拓土的战事，先后东征高丽、西征寒外，让将军们、谋士们都活到了晚年，也开拓了中华之疆土，这种皇帝是少见的。
　　有扩张意愿的企业，也应该积极建立这四种人才的培养、招募机制，在这个机制的基础上，再去探讨，他们到底是做财务、人力，还是生产、销售的工作。比如说，李四具有赏罚严明之能力，那么，可以按照他的水平之高代，放到某个专业领域，任某课、部、本部、子公司作为这方面的首领，再给其配备相应的人才以组建团队。
　　是工资、福利、培训、专业分配等等，这些事项都必须围绕企业战略项下的人才战略开展。也就是说，什么样的经营战略，就需要什么样的人才战略，什么样的人才战略，就需要什么样的福利、工资、培训的配套策略。
　　说，企业要实行区域扩张战略，那么，在委派人员时就要看看缺少哪种人才，如果是缺少萧何式的人才，那就把工资、福利、培训等偏向于这类人才，以培养、招募到更优秀的人才来支持区域扩张战略的实施，依次例推。
　　管理是门活学问，一种启发不能代表永恒不变，一种思路不能成为金科玉律，我们只是从多个视角，多个层面来探索一种更为恰当的人才战略，我们的目的就是更好地服务于企业经营战略，尽管这种视角、层面的人才战略可能也是千疮百孔！怎样管理不同类型的人才
　　经常说：搞教育的人，要因材施教，那么搞管理的人呢？我想就要因人而异了：
　　对不同表现的人
　　比较好的人。一要用他的长处，使他能用自己的业绩展示自我；二要用人才互补结构弥补他的短处，保证他的长处得以发挥。
　　一般的人。给其在他人面前表现的机会，以求得别人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓励他们以实际行动证明自己的能力。
　　较差的人。可以给他们略高于其能力的任务，使他们得到成功的体验，让他们觉得自己不比别人差，从而建立起自信心。同时注意肯定他们的长处，一点点地调动他们的积极性。
　　对能力、经验不同的人
　　能力、有经验、善动脑筋的人，可以采取以成果管理为主的方式，在目标、任务一定的情况下，让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为过程。还可适当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间。
　　力较弱、经验较少、点子不多的人，可以采取以过程管理为主的方式，用规程、制度、纪律等控制他们的行为过程，或者用传帮带的方式使他们逐渐积累经验、提高能力。
　　对不同性格的人
　　心理学家赫兹伯格有个双因素理论。他把人的需要分成两种因素，工资、待遇和工作环境等叫保健因素，成长、成就等叫激励因素。按照他的理论划分，由于追求激励因素的人一般采取主动的态度，所以我们称他们为主动型的人；由于追求保健因素的人一般采取被动的态度，所以我们称他们为被动型的人。
　　型的人一般具有较高的追求和奉献精神，往往表现出开拓精神。对他们之中能力强的，应该以授权方式为主，尽量减少干预。一些人甚至认为，具有高追求的人，交给他们只具有50成功率的工作，就会调动起他们最大的干劲和热情。对他们之中能力较弱的人，应该尽可能地为他们提供学习、提高的条件，创造好的环境，帮助他们进步，尽量交给他们有把握完成的任务。
　　型的人。这部分人比较注重物质利益、工作条件和人际环境，他们表现出来的往往是责任心，而不是进取心。对他们中能力强的，要明确其具体责任，赋予确定的激励机制。因成就意识较弱，所以最好让他们做某一领域、某一方面或技术性较强的工作。对其中能力较弱的人，一定要辅以较为完善的管理制度和激励办法，分配给他们较为单一、专一的工作比较合适。
　　对个性突出，缺点明显的能人
　　人也就是我们常说的两头冒尖的人。对他们，首先是用长处，长处显示出来了，弱点便被克制，也容易得到克服。其次是做好思想和情感沟通的工作。一年里谈几次话，肯定成绩、指出问题、沟通感情，使他们感到领导的关心和理解，也就会在工作中兢兢业业。再者是放开一点，采取一忍二等的办法。不要老是盯着他，而是给他留有一定余地。帮助他也只是在大事上、在关键性的问题上，否则，束缚住手脚就很难有所作为。
　　对有特殊才能的人
　　样的人，一定要尽可能地给予最好的条件和待遇。特殊人才，特殊条件，特殊待遇，这是我们应该遵守的原则。他们之中有的人并不是安分者，可能有这样或那样的毛病和问题，以至很不好管理。对此我们不只是要容忍，而且应该做好周围人的工作，以使他们能够集中精力发挥长处和优势。在特殊情况下，还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理，甚至采取明着掩盖、暗中支持的方法。
　　对被压抑了的能人
　　些人，一是先把他们调出去，给他们显示自己本领的机会，也给他们从另外的角度审视自己的空间。等有了成绩，被公众认可后，在必要时就可以调回来加以任用。另一个办法是把压他们的人调开，让能人上来。这都要根据具体情况来决定。解放初，国民党起义将领陈明仁先生担任解放军21兵团司令员，毛泽东同志就是让他去广西剿匪，以帮助他树立威信。
　　对品德上有缺陷的能人
　　样的人可采取几种办法：一是任其副职，以正职制约；二是派给他副手，进行监督、帮助。三是派给他素质好的下级人员，以此作防御层。应该注意的是，不要用同级人员来约束他，很容易产生矛盾。
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