双创背景下企业核心人才保留研究

　　一、研究背景
　　技术是企业生存和发展的基础，企业中央研究院（以下简称研究院）是大型企业发展到一定阶段的必然选择，其设立的目的是掌控行业核心技术，促进科技成果的转化。很多国际知名的企业都成立了自己的中央研究院，如IBM、GE、西门子、华为等，研究院具有市场信息丰富、技术人才完备、生产流程熟悉和试验条件优越等特点。
　　自2014年宣布进入新常态后，我国经济从高速增长转变为中高速增长，大众创业、万众创新成为中国新常态下经济发展双引擎之一。近年来，我国大力推动双创向纵深发展，一大批央企、国企、民企和外企都积极参与，瞄准新领域，聚焦新热点，顺应新趋势，打造新的发展模式和新的经济增长点。在双创的历史性机遇下，研究院的定位不再是单纯的技术研究机构，而是企业技术创新体系的核心和战略发展方向的先驱，从事支撑集团企业中、长期发展需要的前瞻性研发工作，参与企业创新发展战略的制定和实施，完成企业技术服务和技术孵化的职能。因此，研究院的高效运转和繁荣发展是大型企业稳定长期发展的坚实基础。
　　双创推动经济发展的新形势下，各个产业领域快速发展，工作机会持续增加，人才需求量急剧增大，各个行业的壁垒不断被打破，跨专业跨行业变成常态，企业人才进行双向选择，人才流动速度日趋加快。人才是最重要的生产要素，激烈的市场竞争归根结底是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争。企业发展依靠核心人才。按照二八原则，一个企业中20的骨干人员创造了企业80的价值。因此，核心人才是保障研究院持续技术创新、实现转型升级的关键因素。核心人才工作能力优秀，稀缺程度高，在双创背景下，经济发展活跃，大背景大框架下专职人员的专业壁垒被打破，核心人才不再局限于原本的专业和方向，复合型人才和交叉背景人才的择业道路越来越宽阔。对于研究院而言，人员合理的流失率有助于保持其活力，但如果流失率过高，则会影响研究院的生存和发展。核心人才的流失影响更为严重，不仅会增大商业和技术秘密泄露的风险，增加研究院人力重置费用，而且影响工作的连续性和质量，对在职员工的稳定性、忠诚度和凝聚力产生负面影响，还会损害企业的声誉和形象，降低企业整体运作效率。因此，笔者对双创背景下处于转型期的企业中央研究院中核心人才的保留问题进行了研究。
　　二、企业中央研究院核心人才特点及人员流失原因分析
　　前述已及，人才是企业核心竞争力的资本，核心人才在企业里担纲关键岗位，掌握着核心技术，负责着主要业务，控制着重要资源，对企业业绩提升和长远发展产生重大影响。研究院要实现战略转型，成为企业科技创新和产业发展的引擎，必须留住核心人才、用好核心人才。
　　1。核心人才特点
　　综合研究院核心人才的特征和表现，其主要特点有三。
　　（1）期望较高的工作报酬。核心人才的收入完全可以满足基础的衣食住行，拥有稳定的工作和生活，但是他们不仅仅止步于基本的温饱，随着自身年龄的增长和能力的提升而追求更高的生活质量和水平，如，在一线城市拥有一套舒适的房子、给予子女优质的教育、让老人安度晚年等。因此，核心人才对自己的工作报酬有较高的期望。
　　（2）注重企業文化氛围。企业文化氛围包括精神氛围和环境氛围，是企业整体精神面貌的体现，决定企业未来的发展。核心人才对于企业的发展前景和发展方向非常关心，强调自身对企业战略规划和理念愿景的认同感。而且，对核心人才来说，环境氛围直接影响工作状态，良好的团队可以促进彼此之间思维碰撞，他们更倾向于和具有同样专业性的人员进行交流沟通，渴望在自由开放创新向上的工作环境和工作氛围中工作。
　　（3）渴望实现自身价值。核心人才拥有一定的专业知识背景和专业技能，具备较强的自主性和能动性，具有强烈的学习欲望和创新能力，并不断地向更专更深的方面进行研究。他们工作的目的不仅仅是为了获得较高的工作报酬，更是为了发挥自己的专业特长，成就自己的事业。核心人才热衷于完成挑战性、创造性的任务，追求成就感，渴望开辟自己的天地，期望参与部门、企业的创新型、决策型活动，通过自己的专业能力得到赢得社会、企业、领导和自我的认可，注重自我价值的实现。
　　亚伯拉罕马斯洛根据人的需求产生的先后顺序与其重要性研究分析提出马斯洛需求层次理论，它包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求与自我实现的需求，认为人在发展的不同阶段，所追求的东西也有所不同；每个时期总有一个较突出的迫切的需求占主导作用。根据马斯洛需求层次理论对研究院核心人才的特点进行分层次分析，其中，对薪资待遇的要求属于较低层次的生理需求和安全需求，对企业文化氛围的要求属于较高层次的社交需求、尊重需求，对实现自我价值的渴望属于自我实现的需求。
　　2。核心人才流失原因
　　对于核心人才而言，物质经济因素是促使他们工作的基本动力，但是他们不仅仅止步于满足其基础的生理需要和安全需要，更重要是满足精神方面的需求，是得到认可、尊重并实现自我价值。由此可见，核心人才的特点决定了其流失的原因。
　　（1）对自身获得薪资报酬的不满意。核心人才掌握核心技术和资源，可以为企业创造巨大的价值，理应获得较高的回报。当企业无法提供核心人才具有竞争力的薪酬时，自身获得的薪酬、福利等物质利益不符合其价值标准，无法满足提高标准后的生理、安全需求时，外界的高薪诱惑很容易成为部分核心人才离开的诱因。此外，对核心人才而言，他们还重视付出劳动、做出业绩后，得到的回报是否公平，得到的奖励是否合理。
　　（2）对组织前景和研发方向的不认可。当研究院的战略规划和长远目标与核心人才的预期不符时，企业文化缺乏吸引力，企业精神与核心人才发生分歧，就会导致核心人才认同感缺失，归属感降低，工作缺乏动力，个人对研究院未来发展失去信心，因而会导致核心人才的流失。在研究院中，如果核心人才不认可自身所从事的研发方向，对于自己的工作缺乏信心，他们就会出现逃离的倾向。与此同时，宏观经济发展良好态势下，劳动力市场上核心人才供不应求，核心人才的择业种类和方向变得更加丰富，当目前所做的事业无法让核心人才认可时，外界对其工作能力的认可为他们提供了多样选择。
　　（3）对未来事业和自身发展的不确定。由马斯洛需求层次理论分析可知，核心人才在工作稳定后首要考虑因素是个人的发展机会和职业规划问题。如果核心人才发现自己无法接触多样知识和广阔平台，没有明确的发展目标，不能实现其职业规划，工作无法带给他们挑战性和满足感，个人的能力无法提升，价值无法实现，发展到达瓶颈状态时，他们会自然而然地将目光投向外部，选择适合自己发展的其他企业，寻求更多的发展机会，以期实现自身价值。
　　三、保留措施
　　赫兹伯格双因素理论把企业中的有关因素分为激励因素和保健因素两种，激励因素是指可以使人得到满足和激励的因素，保健因素是指容易产生不满和消极的因素，二者共同影响着员工。保健因素包括企业政策、行政管理、薪资报酬、福利待遇、同事关系和工作条件等，激励因素与工作本身或工作内容有关，包括工作成就、他人赞赏、工作意义及挑战性、职位晋升、职业发展等。保健因素缺失会滋生员工严重的不满情绪，加剧人员流失，但是过多的强调保健因素并不能提高人员的积极性，甚至会导致工作效率低下。因此，保健因素和激励因素必须相辅相成，共同协作，在消除员工不满情绪的同时，充分调动员工的工作积极性，从而提高员工工作热情和效率。
　　如前所述，核心人才的流失受多重因素的影响，相对物质层面的挽留，核心人才更看重精神层面，更看重自己是否得到认可、受到尊重、自我价值是否可以实现。所以，核心人才的保留措施应该在保证物质层面的基础上，加强精神层面的保障。将赫茨伯格双因素理论运用于管理，既保证保健因素得到基本满足，又尽量加大激励因素的占比，从而最大程度调动人才工作积极性，提高工作效率，实现对核心人才的保留和激励。
　　因此，我们从以下四个方面采取措施，不仅从保健因素出发，满足核心人才的物质需求，还要从激励因素着手，重视核心人才精神层面，而且增加有效的约束机制，做好风险防控，多管齐下，共同作用，实现核心人才的保留。
　　1。公平合理的薪酬体系
　　对于企业而言，首先需要解决核心人才物质利益的问题，给予其合理的薪酬待遇。根据双因素理论，薪资报酬对核心人才虽然不再是激励因素，但却起着重要的保健作用，尤其对于追求更高生活质量的核心人才而言，如果工资和奖金与市场产生较大差距或内部薪酬未能体现能力差距，肯定会破坏其积极性和创造力。因此，建立合理的薪酬分配体系、变保健因素为激励因素在留住核心人才方面有着很强的现实意义。
　　所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。系统的、以业绩为导向、具有科学考核标准的绩效管理制度通过客观公正考核员工的工作业绩，指导薪酬分配制度，实现按工作成果、贡献程度分配薪资，能力越强、业绩越好，薪酬越高。
　　建立科学合理的薪酬激励机制，提供合适的薪酬福利保障，兼顾外部公平、内部公平、价值导向、结果导向，改变以往工资加奖金的简单分配模式，将保健因素转变为激励因素，尽可能最大限度地留住核心人才。外部公平是指核心人才的薪酬应在市场上应具有竞争性，相较于市场上同类型企业，其薪酬水平处于中上水平；内部公平是指薪酬与绩效考核相结合，能者多劳，多劳多得，为大部分员工所认可，反映核心人才的工作价值；价值导向和结果导向是指薪酬机制要按员工的价值和结果分配，起到激励的作用，就要通过科学的绩效考核来评判奖励，对于核心人才的特殊贡献予以特殊的奖励，将其薪酬与业绩直接挂钩，如设置专项奖等方法。
　　此外，通过公正合理的绩效考核和薪酬分配还可以帮助员工正确认识自我，发现不足，激发员工工作热情，促使员工提高自身能力和素质，引入优胜劣汰的机制，逐步形成岗位能上能下、人员能进能出、薪酬能涨能跌的格局，不仅能够提升个人、组织和公司的绩效，而且保证核心人才与能力业绩匹配的薪资，实现核心人才的保留。
　　2。积极优秀的企业文化
　　企业文化是指一个企业在长期生产经营过程中逐步形成的企业全体成员认可和遵守的行为规范和共同的价值观念，及与之相应的制度载体的总和。企业文化对于企业管理、员工的忠诚度和归属感都有着重大的影响。对于核心人才而言，得到认可和尊重是满足其精神层面需求的重要部分。成功的企业都有着自己独特的企业文化，通用电气的挑战极限、科技创新、群策群力、无边界精神；谷歌的不作恶也能盈利；海尔集团的海的文化及人人是创客的组织文化；腾讯的通过互联网提升人类生活品质文化；华为公司的华为基本法及狼性文化等。核心人才对企业文化的认可，是其高效工作的重要保障，也是其扎根企业的坚实基础。
　　研究院要营造出尊重员工、以人为本、平等关怀、公平公开的环境，确立共同的价值观念和行为准则，引导员工产生强烈的集体意识和主人翁意识，形成共同的理想和信念，核心人才在尊重人、关心人、培养人的氛围中、在公平公正、改革创新、参与决策的环境里工作，彼此工作交流顺畅，保持良好的沟通和信息的分享，才能够充分发挥自身的潜能，保持高效的工作状态。
　　核心人才认同研究院文化时，核心人才对研究院产生强烈的认同感、归属感和使命感，积极参与研究院的建设和发展，凝聚强大的内部向心力。研究院的转型与发展离不开员工的奋斗和努力，更离不开员工的理解和支持，引导员工转变观念，增强员工对企业文化和战略政策的认可，把员工思想和行动统一到企业转型发展中来，是企业实现转型发展的前提和基础，也是加快企业转型发展的关键。优秀的企业文化不仅可以留住核心人才，发挥员工积极性，而且能够提升企业的外部形象，提高市場中对优秀人才的吸引力，更有利于汇聚人才，提升企业整体的竞争力。
　　3。个性化的职业发展规划
　　对于核心人才而言，薪资待遇等因素满足其基本需求即可，更重要的自身价值和自我发展的实现，这也是重要的激励因素。因此若想长久地保留员工，必须创造适应核心人才发展的环境，针对核心人才的特点和个性，安排适当的工作内容，设计合理的工作任务，制定合适的职业规划，不断为员工拓宽职业发展渠道，提高职业发展的天花板，职业发展规划永远比员工的成长速度快，使核心人才清楚地看到自己在组织中的发展道路，而不会对自身目前所处的位置和未来的发展感到迷茫，将员工的成长和公司的发展有机地结合，从而使核心人才一直保持高昂的工作积极性和向上的奋斗状态。
　　核心人才的工作内容本身需要具有一定的创造性和挑战性，他们希望在自己擅长的领域做出业绩，只有当他们真正认可自己所从事的事业和项目，才能够潜心工作，深入研究，不断地发现问题，解决问题，才能自我驱动、自我激励，建立自己在本领域成功的自我意象并延伸到各个方面，进而实现全面、持续性的激励，达到员工个人的成长和研究院整体的进步。
　　在双创的大背景下，研究院通过鼓励核心人才内部创业，为有能力、有想法的核心人才提供机会，可以有效拓宽员工实现事业发展的途径，尤其是对于部分核心人才，可以有机会突破现有组织框架限制，通过自主创业实现灵活高效的事业发展，变员工为主人翁，自己参与决策，充分授权，委以重任，从而增强核心人才的参与感和积极性。而且大型集团企業背景下的中央研究院也给予核心人才容错机制，即使创业失败也能够有路可回，充分解除其后顾之忧，让员工与企业同呼吸、共命运，在奋斗拼搏中实现自身的价值，增强对企业的归属感。
　　企业将员工个人发展纳入企业发展的轨道，通过员工自身发展和企业整体战略目标的有机结合，让员工在服务企业推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，在奋斗中实现个人价值，追求事业的成就感，长久保留核心人才，在完成自身发展的同时，推动企业的大步前行。
　　4。有效的约束机制
　　一个企业不仅需要合理的保留激励措施，也需要有效的人才约束机制，清晰且强化企业与员工的契约约束关系，维护双方的利益，减少人才流失。
　　在法律法规及公司政策方面，依据法律法规，结合实际情况，企业制定相关政策措施以约束员工离职，比如企业与员工签订竞业限制协议，通过规范和约束人才离职后的就业范围，一方面提升员工离职再就业需要承担的风险和压力，另一方面减少员工离职可能产生的影响和损失；从激励和约束有机结合方面，在激励措施中体现约束，才能尽可能的避免单纯激励产生的负面影响，比如延长激励兑现的时间和周期，一旦发生员工离职，则其离职后的激励性利益随之减少或取消，员工离职将会丧失的工资、奖金、期权、股权分红等以及相应的培训机会、晋升机会等迫使员工慎重考虑离职的影响；从身份约束和长期价值方面，将核心人才吸纳为公司的股东，一方面是对核心人才价值的认可和工作的激励，另一方面其身份的转变也促使其思想的转变，公司的员工和公司的股东这一身份的变化，促使核心人才从谋求自身发展到谋划公司未来转变，公司的长期发展和盈利对于员工而言变得更加重要，才能更容易留住人才。
　　结束语
　　随着时代的发展和经济的繁荣，核心人才就是企业中央研究院的核心竞争力。对转型中的研究院而言，要走好双创的道路，必须留住核心人才，激励全体员工，充分调动员工的积极性和参与性。建立科学的绩效考核，实行合理、富有竞争力的薪酬制度；建设优秀的企业文化，营造公平、创新、积极、向上的工作氛围；制定多样的、个性化的职业规划，营造广阔的发展空间；完善有效的约束机制，建立彼此信任的契约关系。多策并举，多管齐下，保障核心人才的物质利益，满足核心人才的精神需求，真正实现核心人才的保留，让核心人才在研究院中不断发展自我、超越自我，将个人的发展与集团的未来有机结合，朝着实现个人的成就目标和集团的共同愿景而努力，从而推动企业战略转型的顺畅前行和个人事业的开花结果。