严切实际探索创新努力开创绩效管理考核新局面

　　一、七队概况
　　采油七队始建于1975年10月，现有员工99人，其中正式工39人，内聘工5人，企业员工20人，劳务派遣工35人，在职干部8人，党员14人。目前管理着商河油田商一区、商二区东部的161口油水井，2014年全年配产84500t，计划全年自然递减率9。9，截至2014年8月，油井开井104口（含报废1口），日液1144td，日油239td，水井开井42口，日注1294m3d。
　　二、创新绩效考核增强干群工作积极性
　　结合我队的生产实际及目前在职员工情况，必须要制定出一套切合实际、与时俱进的绩效考核办法。其目的在于：提升精细管理水平，体现多劳多得，发挥考核制度的激励作用与约束力，合理的拉开差距，提升职工的主动性与创造性。
　　（一）七队绩效考核办法简介
　　可分为基层队对班组考核和对员工考核两个部分：
　　1。基层队对班组考核：首先根据各班组工作特点、环境及性质的不同，设定班组基本系数（百分制），具体考核包括指标考核和管理考核两部分，指标考核依据《采油七队班组指标考核统计表》的规定执行，包含标杆管理指标考核；管理考核依据《采油七队单项管理考核制度》的规定执行。
　　2。对员工的考核：根据各工种及站工作量大小、困难程度、危险系数、责任程度等对不同工种制定了不同的岗位基本分数，具体考核包括指标考核和管理考核两部分。指标考核依据《班组岗位经营目标责任書》（由班组具体制定、保管）的规定执行，包含单井标杆管理指标考核；管理考核依据《采油七队单项管理考核办法》的规定执行。
　　（二）严格落实标杆管理，全面提升标杆指标
　　1。为了达到指标持续提升的目的，建立形成一套短板改进机制，我队将标杆指标分为三类：先进类（全厂前五名）、一般类（610名）、潜力类（1121名），根据指标类别采取不同的管控措施，进行分类管理：先进类指标进行树立典型，总结经验，维持良好的状态；对于一般类指标，学习先进指标兄弟单位经验做法，提升自己的管理水平；对于潜力指标，加强责任心和业务水平的教育，不抛弃不放弃，学习先进。
　　2。定措施：
　　（1）各班组成员与技术员结合，对于不可控因素向上级上报寻求解决办法；可控因素从点滴入手，将工作落到实处，促进指标提升。
　　（2）本着打持久战，长期培养指标的原则，从可控因素入手，建立适合本班组的日常管理模式，制定出每日必做的基础管理工作计划。
　　（3）本着打攻坚战，短期提升指标的思想，以调好一口不平衡井的平衡率，班组平衡率指标能提高1；优化一口严重供液不足井的参数，班组泵效指标能提高0。1；加好一口井的皮带，班组油井时率能提高0。01，这些都不能放过为原则，制定月度工作计划。
　　3。重落实：每天都能看到这样的时刻清晨，各班组班长在向大家交代今日工作应注意的细节与安全事项；每天都能看到这样的画面两名员工推着脚蹬三轮，三轮车上装满了盛满药剂与水的塑料桶；每天都能看到这样的情景一名员工手拿秒表认真的盯着分离器的液位计，眼睛一眨不眨；每天都能看到这样的身影一名员工背着工具包手拿管钳一丝不苟的巡着每一口井，汗水从安全帽边留下，责任心大于能力，喊破嗓子，不如甩开膀子，不如干出样子。已经成为每个成员的口头禅。
　　4。见成效：比，纵向月度、季度、年度指标对比；横向站与站之间指标对比。班组成员通过不断努力，他们比出了差距，比出了方向，也比出了水平。
　　（三）积极推进单井标杆，切实提高员工意识
　　采油厂推行标杆指标管理制度以来，我队在摸索中积极完善本队考核制度。本着公平、合理、透明的原则，不断整合月度考核办法；为进一步提高我队油井管理水平，实现基础管理与技术指标的同步攀升，保持产量运行的良性循环，我队根据兄弟单位的单井排名管理办法制定了《采油七队单井综合指标排名管理及奖励办法（试行）》，将标杆管理细化到单井，通过对单井的生产指标和现场管理指标进行评比，奖优罚劣，切实提高职工的标杆意识，形成单井提标，全队创标的良好氛围。
　　1。评比内容
　　按照采油队单井生产管理情况，我队将评比内容划分为两类生产指标和现场管理：其中生产指标包括油井时率、油井泵效、检泵周期、机采效率、百米吨液耗电；现场管理包括油井现场标准化、设备现场管理水平及平衡率、电路的现场管理水平及功率因素达标率。
　　2。评比规则
　　（1）权重系数设定：油井时率20、油井泵效20、检泵周期15、机采效率10、百米吨液耗电5，油井现场规格化5、设备管理15、电路管理10；
　　（2）管理指标：依油井指标排名顺序及权重系数，计算单项指标得分；
　　（3）现场管理：平衡率、功率因数达标率以达标与否分别赋分为1分和3分，现场检查评定为优秀、合格与不合格，分别赋分为1分、3分和5分。依据单井现场检查赋分与权重系数，计算现场管理得分；
　　（4）单井指标得分与现场得分之和为单井管理最终得分，依据得分由低到高排列最终单井综合排名；
　　（5）生产指标每月由分管技术员总结计算，现场管理的评比由注采管理检查小组负责，最后由企管干部统一汇总。
　　（四）探索推行两静一动班组管理模式
　　面对日益严峻的生产形势和用工减员形势，班组管理作为采油生产经营的最基层单位，一套科学高效的班组管理模式势必会影响各项管理工作的顺利开展。自现场学习了采油六队的两表两册一卡的班组管理模式后，我队干部召开了碰头会，结合自身的队伍现状，集思广益，在商857站实验推行两静一动班组管理模式。
　　两静一动，即辅助班组日常管理的两个静态资料和一个动态资料，静态资料为《班组单井地质资料记录》《采油七队商站油水井图件》，为站上的手写资料，动态资料为站上上墙资料，《采油七队商站单井管理一井一策》
　　三、目前存在问题及下步打算
　　（一）员工水平参差不齐，标杆培训有待加强
　　我队将加大职工的技能培训工作，系统讲述各项指标的涵义、影响因素、提升办法。
　　（二）两静一动管理模式有待推广落实
　　自采油六队展开的两表两册一卡现场学习交流会后，我队因实施时间短，计量站人员素质参差不齐，资料数据下发方式不完善等等情况，采油站小班推广实施较为缓慢。