大多数运营成不了运营总监原因在这里

　　最近跟不少小伙伴进行了交流，有刚入门的，也有工作了三四年的。刚入门的小伙伴对自己未来的职业方向有点迷茫，除了练好技能还有哪些可以做的事情，工作了三四年的小伙伴得不到晋升在心里更加的苦闷。
　　其实从初级运营到运营总监有很长的一段路，与一些运营总监大佬，从思想上做了下总结，如果做到下面这三个阶段进行成长，基本上具备了运营总监的能力，剩下的交给天意。
　　1、执行阶段
　　刚入门的小伙伴，通常是领导分配任务去做，需要关注领导制定的目标，比如：这个月公众号涨粉3000人，这周APP注册新增用户3万人。领取任务之后，拆解自己的目标和执行路径，撰写运营方案，配备强大的执行能力，是非常优秀的入门小伙伴。
　　如果作为一个三四年的运营小伙伴，还按照目标amp；gt；拆解的思路去工作，就很难跳出执行层的思维去晋升到管理层。
　　在工作中既要脚踏实地的干活，也要抬头望天；从关注完成结果到关注业务的长期目标，而不是领导下达的短期目标，关注业务随着调整变化的目标而不是阶段的固定目标；关注在业务中自我的实现目标而不是领导指定的结果。
　　关注业务的长期目标才能做好现在的事情，业务的长期目标是会随着市场、业务、完成情况不停的调整，特别是对于小公司或者新兴的业务部，一般年初制定的目标会在季度或者半年进行调整，根据业务的目标调整随时调整自我设定目标，而不是KPI中一成不变的目标。同时关注在业务中自我设定除业务外的目标，比如个人的成长和自我价值实现，而不是一味的为KPI而KPI。
　　如果背强指标的运营，在完成当前KPI的情况下关注业务的整体目标和完成进程的情况下，关注自我价值的体现和自我成长。
　　2、协调层阶段
　　刚入门的小伙伴，更多关注用户运营、活动运营、内容运营、品牌运营的实现方式和渠道，注重自己的专业技能提升、执行力的情况、是否需按照领导的思路在执行以及是否具备冲锋陷阵的能力。
　　在完成这些基础工作的时候，已经在潜移默化的改变我们执行方式，那就是沟通协调能力。
　　在必要的时候，要从基础的工作中跳出来，去锻炼自己的沟通能力、组织能力和协调能力。
　　在公司内部，密切合作的职能部门如法务、市场、财务以及合作的兄弟部门：技术、视觉等等，都需要良好的沟通能力以及良好的协调能力，也是成为初级领导的必备技能。
　　在运营组织活动的时候，需要一定的资源和支持，就用上了自己协调能力，比如活动发布上线，能不能让视觉、技术在规定的时间内完成工作，而且协调市场部按照既定的方案如期对外发布自己的活动宣传。
　　现在从一味的埋头干活，到为了实现业务长期目标，调沟通公司内部和外部的资源，顺利完成运营团队的工作，做好团队的领头羊。
　　3、决策层阶段
　　更高阶的运营反而不太关注业务上的问题，反而需要在关键时刻做出正确的判断，并且调动团队中的成员的士气，把事情做成。
　　也就需要问题解决思维模型和更多的团队管理事情。
　　问题解决思维模型思路：明确问题、分析问题、评估现状、评估资源、战略落地、效果评估、最终方案。从老板的角度一般有一个宏伟的战略目标，比如我们的app要做到业界第一。
　　明确问题：我们的DAU要做到1000万。
　　分析问题：APP拉新资源多但是留存较低导致DAU基数小，主要是我们内容分发方式不对，不能留下用户。
　　评估现状：我们能不能改变内容分发方式，答案是能！
　　评估资源：团队是否具备开发推荐系统的能力，答案：不具备。
　　评估资源：是否可以采购外部的推荐系统，答案：可以。
　　战略落地：采用哪家的推荐系统，需要技术人员怎么配合，推动领导落实事情。
　　效果评估：ABtest确定推荐系统是否可以解决问题，答案：可以解决，
　　最终方案：app实现全面实现智能分发。
　　一般问题解决的思路是这样的，例子较为简单，方便理解。
　　同时关注自己的领导力，关注团队中人的问题，一个好的领导者能指挥动手下的千军万马。需要跳出基本的业务协调层面的事情，把精力放在重要事情的协调上面，关注整个团队能力和士气的提升，从管理事物到管理人方面的改变。
　　需要搭建合理稳固的人才梯队，不断的去发现有潜力的员工重点培养，按照员工不同的特点安排不同的任务，做好团队内部的考核制度和合理的激励政策。
　　同事做好身先士卒的行动，不是在业务上冲在一线，而是在困难的时候陪在一线。有一个笑话：空降的运营领导什么时候可以站稳脚跟，经过一夜产品的上线，大家一起坐在那里骂产品的时候。
　　能分析问题作出准确的判断以及能够管理好人，带领团队解决问题把业务做成，应该是优秀的运营总监必备职能了。
　　经过以上3个阶段，成为一个合格的运营总监。始终不要忘记，运营是为了公司的业务目标服务，无论是执行层、协调层、和管理层，只要始终跟上整体的业务目标，才能有机会走的更远。
　　运营官张沐
　　万水千山总是情，点个在看行不行！！！