精确管理八大问题之四有限与无限的问题

　　一个人也好，一个单位、一个社会也好，你的资源总是有限的，你的工作的意义就是在这样有限的资源之上创造出更大的价值。
　　（一）有限论
　　有限论清楚地告诉每一个人，每一个社会团体：你是有限的，千万不要试图将自己定义到无限中去。刚开始创办公司时很清楚自己是有限的，当公司越办越大时，对自己的有限就开始模糊了，感觉到自己能力无限，不仅仅是自己会有这样的感觉，社会也开始这样认为了，这样你就会自觉不自觉地走向无限。无限的症状表现在：一是什么事情都敢做，也都认为能做，无论多大的事，在不咨询相关专家的情况下都敢拍板。二是对社会也表现得无限了，用苏南的方言讲，这时已经是螃蟹走路横行霸道。三是投资决策无限。改革开放之前是企业办社会，一个企业是什么都有，现在很多企业个子不大，但什么都敢去投资、都敢去做。不是在自己的强项上下工夫，将强项做得更强，而是忽视了有限，什么都去做。事实上，企业家的精力有限，经验有限，财力有限，这样无限地去使用你有限的资源，结果是惨烈的。
　　（二）有限资源
　　我们工作的意义在于用有限的资源创造出更大的价值，而不是在不可能的情况下想去拥有更多的资源，你对社会的贡献不单单是看你的结果，还要看你拥有多少社会资源，评价的依据是你的结果与你拥有的社会资源的比率。
　　（三）企业成败的关键在于对有限的把握
　　有限，从字面上来理解是指某一要表达的标的物有一设定的范围。在企业管理中，有限的实质在于，范围的上限是因人、因时而变化的，在一定条件下，这一上限还会模糊，产生无上限的联想。有限的问题，不仅仅指对某个人存在有限的问题，对一个组织，甚至一个国家都同样存在有限的问题。
　　对有限论的研究分析，主要是在两个方面提醒人们注意：
　　1让大家了解有限论是普遍适用的；
　　2让人们了解，随着一个人或组织掌握的资源的扩大，有定量的上限会在这个人或这个组织的所有人面前变得模糊起来。尤其对于我们有决策权的企业管理者，了解有限论，掌握这两点是非常重要的。
　　无论对一个人还是一个组织，其所拥有的资源都是一个有定量上限的资源。衡量一个人、一个组织对社会的贡献，主要是指他在这个有限资源下对社会创造的价值。
　　企业不大，实力不强时，成败的因素是很多，但是当一个企业成长期的门坎，步向成熟后，能否成为百年老店的最关键因素当是企业家能否认清有限论了。以下几个案例可以佐证。
　　案例
　　德隆神话为何不再
　　以德兴隆，是为德隆。从创业边城乌鲁木齐，奔走政治中心北京，再落户金融中心上海，雄起于茫茫戈壁浩瀚大漠，其气魄冲天，其理念之大，无怪乎国人惊异，而华融的全面托管与唐万新被正式批捕，宣告了德隆的失败。
　　关于德隆，人们能够历数其创造的众多经济概念：产业整合、全球并购、资产共享、资产改善、资产创立、资产裂变、投资项目模拟试验等等。随着对德隆资产清查，德隆违规操作、商业投机以及地下圈钱等许多黑幕被逐步披露，德隆的神秘面纱层层揭下。有人说：德隆的模式，最独特的地方不过是德隆一直在大规模高成本地融资，以钱开路。这种模式必然是成也是钱，败也是钱。
　　如果说资金链断裂是德隆败因的表象，那么决策失误才是德隆败因的本质。产业决策中疯狂扩张，多元化结构失调为德隆失败种下了祸根。在18年的时间里，德隆从一家小企业成长为一个庞然大物，成为控股6家上市公司、跨越14个产业的大型民营企业，德隆走的是一条金融资本与产业资本结合的多元化发展道路。上市公司群和金融机构群是德隆依赖的两大支撑体系，其实质就是两个金融体系的孪生体，即以上市公司为主体的资本市场和金融机构为主体的资金市场。德隆超常规的产业整合远远透支了其经营所得现金流，现金流出远大于流入，为此德隆不得不高成本融资来维持其资金链，直到最后崩溃。
　　太阳神为何成为仙股
　　太阳神是一家在香港上市的公司，香港人将市场价格低于1元的垃圾股票戏称为仙股，太阳神的股票甚至达到过港币9分，是仙股中的仙股。那么太阳神是如何成为仙股的呢？
　　可以说，不在自己的知识领域内谋求增长，产业决策失误，盲目多元化发展，掉入多元化陷阱是太阳神成为仙股的主要原因。
　　1987年底，太阳神前身黄江保健品厂在广东东莞黄江镇挂牌，随后，黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，而万事达生物健一举获得了中国运动营养金奖，并得到了媒体的广泛报道。1988年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入生物健，8月，黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为太阳神（APOLLO），当年实现销售收入750万元，1990年，销售额跃升至2。4亿元，同年，怀汉新杯酒释兵权，重金聘用一批青年才俊换下了一同创业的9位高层元老，并导入当时颇为先进的CI战略（企业形象识别系统），太阳神的广告和品牌推广，在一定程度上催熟了当时还很弱小的中国广告产业。1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63。此时，怀汉新吹响了多元化发展的号角，1993年，太阳神接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动，短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达3。4亿元，但不幸的是，这些投资全部打了水漂。1995年底，太阳神在香港上市后，股价一路下跌，1997年亏损1。59亿元，股价一度跌至港币9分左右，成为仙股。在香港资本市场，太阳神成了典型的垃圾股，连亏5年，最后被别人收购。
　　巨人三株为何高台跳水
　　巨人、三株都是决策盲目，一意孤行导致失败。以软件起家的巨人集团，在其辉煌期，业务曾横跨电脑、保健品和房地产三大领域，最终却因规模太大、战线太宽而陷入资金危机不能自拔。巨人总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。因我一人的失误，给集团整体利益带来了巨大的损失。
　　不仅是巨人的失败在于产业决策，三株又何尝不是如此呢？只不过各有所侧重，巨人的失误在于产业盲目多元化，而三株则是产业的过度盲目扩张。年过六旬的三株总裁吴炳新，曾语重心长地对血气方刚的巨人总裁史玉柱说：不该挣的钱别去挣，天底下黄金铺地，不可能通吃。这个世界诱惑太多了，但能克制欲望的人却不多。具有讽刺意味的是，这两个人后来分别成了中国企业家中因超常规扩张和超常规多元化决策失败的典型。请看三株的疯狂扩张速度：1994年，吴炳新设定的发展目标为销售达1亿，1995年保3亿争6亿，1996年保9亿争16亿。但1995年制订的第一个5年计划却将这一发展目标翻了几倍：1995年将争6亿改为争20亿，而1996年要达到100亿，1999年则要达到900亿。按照这一宏伟的构想，三株的年增长速度最高可达16002000。三株很快发展了几十万人的销售队伍，最终由于组织管理没有跟上，销售人员各自为政，导致组织失控，最后分崩离析。
　　铁本为何突然叫停
　　2004年4月，铁本成为中央宏观调控第一个祭旗首级，其位于江苏省常州市，设计产能达800万吨钢铁的在建项目因盲目投资而被叫停，与此同时，铁本创始人戴国芳也因偷逃税被拘。
　　这种停滞意味着滚雪球般惊人的损失，作为占地9000多亩的大型建设项目，除了因停建而产生的设备折旧及报废外，铁本每个月需要支付的贷款利息就达1700万元。这不但令戴国芳在狱中坐立不安，也让接管铁本的当地政府不堪重负。
　　铁本公司处于某些地方官员与中央政策的矛盾之中。某些地方官员希望铁本公司承载更多的政治意义，承载自己的政治前途。当官首先要有政绩，最容易出政绩，让人看见政绩的地方在哪儿？修路、盖楼、企业做大，所以，伴随着官员的政绩提升和官位升迁，在这个地方栽跟头的企业就越多。
　　除了偷税、漏税、非法占用项目用地外、巧设名目立项外，铁本事件的深层次根源在于决策时未能超越官本位的文化制约，产业决策时对中国官文化的认识不够，充当了某些地方官员与中央政策博弈的牺牲品。中国是一个官本位盛行的国度，铁本公司把做大企业作为获取官方青睐的工具，为了达到这一目的竟然与中央政府宏观调控政策对着干，最终被中央政府叫停。
　　在当地政府协调下，2004年5月铁本以一种特殊形式进入破产程序：原有生产仍继续开工，并由此开始长达两年的整顿期，如果债权人和债务人最终达成和解，两年后铁本还可申请撤销破产。