基于平衡计分卡的某研究所绩效考核研究

　　摘要：为解决研究所过去考核中考核与战略脱节、主观因素影响过重、量化指标较少、指标较单一等问题，研究所开展了基于平衡计分卡的绩效考核研究，建立健全了组织机构、明确了战略目标、设计了绩效考核指标体系、确定了指标权重并组织实施了绩效考核，逐步建立起基于平衡计分卡的绩效考核体系。通过绩效考核体系的构建及实施促进了研究所战略目标的实现、提升了组织绩效、实现了科学和量化考核、夯实了基础管理。
　　关键词：平衡计分卡研究所绩效考核
　　一、概述
　　20世纪80年代末以来，大量实践表明，传统的单一财务评价体系只能反映企业过去一段时期的业绩，却无法对企业未来的发展做出准确的判断和评价，从而影响股东和投资者的决策。基于此，理论界和实务界兴起了对平衡财务与非财务指标的全面绩效评价指标体系的研究，其中较有代表性的是罗伯特卡普兰和大卫诺顿共同开发的平衡计分卡绩效评价体系。
　　平衡计分卡是1992年由卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》发表的论文《平衡计分卡促进绩效的提升》提出的，阐述了平衡计分卡用于绩效考核所带来的优势和效益，并经过两位创始人多年不懈努力，不断充实其内涵和功能，已发展成为世界上最流行的管理工具之一，并迅速被世界范围内的企業和组织使用。本文正是在对平衡计分卡研究的基础上，将其应用于研究所的绩效考核。
　　二、平衡计分卡内涵
　　一个目标：股东（企业价值）最大化。
　　一个中心：公司发展战略。
　　四个维度：财务维度、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度。
　　四个平衡：财务指标与非财务指标，短期与长期指标，内部和外部、动因和结果的平衡。
　　平衡计分卡的核心思想就是通过四个维度之间相互驱动的因果关系，实现绩效考核、绩效改进、战略实施与战略修正的目标。
　　三、研究所实施背景及现状分析
　　随着研究所的自身发展需求以及国家对事业单位体制改革的进一步深入推进，研究所面临着更加繁重的科研任务及更加复杂的改革发展环境，如何激励全所员工的工作积极性和主动性，超常拼搏，完成科研生产的研制任务，实现研究所又好又快的战略发展目标，成为研究所面临的严肃课题。
　　过去研究所考核过程中主要存在以下问题：一是绩效考核体系与战略目标脱节。二是品行考评的定性因素过多，且考评的打分无标准可循，受考评者个人主观因素影响过重。三是工作业绩在全部考核中的分数实际只占24，比率较低。四是技术部门业绩考核只关注科研、技改项目完成率，量化指标少，考核内容过于单一；职能部门更是无量化指标。五是考核中，对工作结果关注过少。
　　为解决研究所过去考核中考核与战略脱节、主观因素影响过重、量化指标较少、指标较单一等问题，研究所开展了基于平衡计分卡的绩效考核研究，逐步建立起基于平衡计分卡的绩效考核体系。
　　四、构建基于平衡计分卡的绩效考核体系
　　1。建立健全组织机构
　　成立了以所长、书记为组长，其他所领导为成员的领导小组，其主要职责为审批办法、指导考核实施工作、协调和配置推进资源以及决策确定重大事项。
　　成立了绩效考核办公室，主要负责研究所各层级平衡计分卡及绩效考核细则的制定以及绩效考核的实施。
　　成立了绩效考核监督办公室，负责监督绩效考核根据制度执行。
　　2。明确战略目标
　　通过对研究所生命周期、市场环境、未来发展趋势和目标客户需求以及研究所自身实力的了解，确定了研究所的愿景为成为世界一流创新型研究所，并分别从平衡计分卡四个维度设定战略目标，如财务维度的战略目标为降低成本、提高资产利用率和全力完成科研任务；客户维度的战略目标为准时交付产品或提供优质服务；内部流程维度的战略目标为夯实基础管理、加强科技创新引领发展、创建和谐民主的工作环境；学习与成长维度的战略目标为实施人才建设、推进信息化工程、加强企业文化建设。
　　3。设计绩效考核指标
　　依据战略目标设计和建立合理的绩效考核指标，将战略转化为可衡量的指标。研究所基于平衡计分卡的绩效考核指标主要包括重要性任务指标、一般性任务指标和临时性任务指标三类。
　　（1）重要性任务指标
　　重要性任务指标是为实现研究所战略目标，集团公司下达及研究所年度职代会和年度思想政治工作会任务指标。所有重要性任务指标构成研究所平衡计分卡。
　　一是财务维度指标。研究所财务维度指标包括营业收入、利润总额、EVA、成本费用占营业收入比率、总资产周转率、科研任务完成率等指标。
　　二是客户维度指标。研究所客户维度指标包括产品准时交付率、质量损失和重大质量问题数等指标。
　　三是内部流程维度指标。研究所内部流程维度指标包括流程优化工作完成率、标准体系建设完成率、生产安全事故控制指标等。
　　四是学习与成长维度指标。研究所学习与成长维度指标包括人力资源工作完成率、信息化建设工作完成率以及企业文化建设工作完成率。
　　（2）一般性任务指标
　　一般性任务指标包含职责指标、协同指标和通用指标。
　　职责指标是指为实现研究所各被考核对象战略目标，从被考核对象职责范围内年度重点工作转化形成的指标。协同指标是指被考核对象协助其他考核对象完成工作而形成的指标。通用指标分为工作态度类与工作质量类。
　　（3）临时性任务指标
　　在被考核对象的平衡计分卡中设置临时性任务完成率指标，指标权重为05，依据临时性任务的工作量和难易度确定。
　　4。编制各层级平衡计分卡
　　第一，承接集团公司下达的考核指标，同时转化研究所年度职代会和年度思想政治工作会任务形成的指标，形成研究所平衡计分卡。
　　第二，根据所领导职责分工，将研究所平衡计分卡指标分解至各所领导，添加职责指标和通用指标，形成所领导平衡计分卡。endprint
　　第三，根据职能部门职责分工，将所领导平衡计分卡指标分解至各职能部门，添加职责指标、协同指标和通用指标，形成各职能部门平衡计分卡。
　　第四，根据基层单位职责分工，将各职能部门平衡计分卡指标分解至各基层单位，添加职责指标、通用指标和临时性任务指标形成各基层单位平衡计分卡。
　　5。确定指标权重，形成平衡计分卡考核细则
　　平衡计分卡绩效考核细则包括四个维度具体考核指标与每项指标的权重，各项指标权重之和为100分。
　　绩效考核办公室依据层次分析法组织专家对各被考核对象平衡计分卡考核指标进行分类并设定初始权重，其中职能部门承接指标和职责指标权重70、工作态度指标权重2、工作质量指标权重2、协同指标权重26；基层单位研究任务指标80、工作態度指标权重2、工作质量指标权重2、其他管理指标权重16。各指标管理部门在给定的初始权重内对其主管的考核指标进一步设定权重。
　　6。实施绩效考核
　　第一，考核范围：研究所各部门、各层级领导。
　　第二，考核频率：按季度和年度进行考核，考核以公历年作为一个完整考核期。
　　第三，考核依据：平衡计分卡绩效考核细则
　　第四，任务量考核和工作效率考核：一是任务量考核。考核时，单项指标得分为百分制，按期检查各被考核对象平衡计分卡指标是否在考核当期完成及完成率，依据平衡计分卡绩效考核细则计算指标得分。二是工作效率考核。为体现被考核对象的工作效率，考核时通过设置卓越指标对工作效率进行考核。其中，卓越指标全部来源于重要性任务指标，对卓越指标额外设置卓越分，被考核对象年度平衡计分卡中所有卓越指标的卓越分总分为10分，依据其重要程度和任务难易度进行分配。
　　第五，考核结果：被考核对象季度考核结果为被考核对象季度平衡计分卡考核评分，被考核对象年度考核结果由四个季度平衡计分卡考核平均分和年度平衡计分卡考核评分两部分组成，其权重各占50。
　　第六，考核结果应用：人事部根据季度、年度绩效考核结果，发放被考核对象的季度和年度绩效薪酬；考核结果也作为各被考核对象评优评先的重要依据。
　　五、实施效果
　　1。促进了战略目标的实现
　　平衡计分卡通过对研究所战略目标转化为可衡量的指标，并对指标的完成情况进行考核，完成了从上到下的战略承接、指标分解和责任落实，成为了研究所战略执行管理的有力工具，促进了研究所各级战略目标的逐步实现。
　　2。提升了组织绩效
　　第一，通过将考核结果与绩效薪酬挂钩，充分调动了各单位及职工的工作积极性，有效促进了研究所和各单位各项任务的完成，2015年度考核结果为各被考核对象年度任务完成率达到99以上。
　　第二，通过季度考核时对推迟完成的指标任务扣除10或20的分数，有效促进了各单位工作效率的提高，保障所有任务节点按时完成。
　　3。实现了科学和量化考核
　　第一，考核由定性转为定量。基于平衡计分卡的绩效考核将研究所各项任务转化为平衡计分卡指标，对每项指标赋予权重，制定绩效考核细则，并严格依据归档的报告、文件、实物等对指标判定完成情况，定量计算结果，实现了量化考核。
　　第二，考核结果更透明。基于平衡计分卡的考核结果将会反馈给被考核对象，让其针对存在的问题进行改善改进，促进以后工作的开展。
　　4。夯实了基础管理
　　第一，通过编制各被考核对象年度平衡计分卡，将各项重点任务纳入平衡计分卡中进行管理，有利于研究所对各被考核对象进行综合管理，以及各被考核对象进行内部管理。
　　第二，通过由各指标管理部门对其职责范围内负责的指标进行过程管理和监督，加强了指标管理部门的管控作用，保障了各项指标的推进和完成。