领导和员工要保持怎样的管理距离

　　在管理过程中，管理者如何把握住尺度，既能让员工感到放松，又能让整个团队有具体的方向呢？
　　在管理的过程中，会有同学问我：如何拿捏和团队成员之间的关系？
　　经常会出现的情况，完全放手不管，那团队成员没有方向，如果管得过死，成员又会觉得很压抑。如何把握这种尺度，什么时候该松，什么时候该紧？
　　而对于团队成员也同样如此，他们在工作的不同时期和状态，对于管理者的期望以及希望获得的帮助也是不同。这好像很艺术，但其实其中也有一些可以遵循的方法，今天这篇文章我们就把这个方法告诉大家。
　　这个方法涉及到一个叫skillwill矩阵，中文也叫技能意愿矩阵。
　　接下来，我们一起来看一下：
　　在这个矩阵中，意愿是这个矩阵的纵坐标，技能是横坐标，这样就形成了一个四个象限的矩阵。
　　首先，我们看一下这个矩阵的左上角的象限，这个象限的纵坐标意愿的值很高，但横轴技能的值很低。
　　这是在员工接到一项任务时的最初的状态。通常员工在接到一项新的工作的时候，因为对这个工作或者领域充满好奇，有很强的了解和求知欲望，意愿很强。但是，这个时候对于完成这项工作所需要掌握的技能水平很弱。就像我们在生活中，刚刚开始学习开车，很兴奋很好奇，但是对于如何开，一无所知。
　　这种情境下，在这个矩阵中，作为一名管理者需要做的行为是，提供具体的完成这项任务所需要具备的技能培训，具体的指导完成工作的方法。指明过程中可能会出现的问题以及解决方案，帮助员工提升技能，进入到下一个阶段。
　　顺利通过第一个阶段后，我们就进入了第二个阶段。这个阶段就是这个矩阵左下角的内容。
　　在这个阶段，员工的技能随着主管的培训、学习和试错逐渐增强。但同时，员工在这个阶段的工作意愿受到影响，因为他在工作中充分认识了这份工作。他知道他有什么方面是可以达到的，有什么方面是无法达到的，能力上欠缺的。
　　这时候会对他们的信心带来一定的冲击和影响，比如：一名员工在学习人工智能开发技术，到了这个阶段，他的状态是知道能力上的差距，在团队中的位置，信心可能受到影响。
　　那在这个阶段，作为管理者，需要做的是聚焦个别需要提升的技能，同时对于可能产生的心理情绪影响给予鼓励支持。让成员意识到这份工作的意义，以及他的价值，帮他度过心理的难关。
　　接下来到了第三个阶段，这个阶段从矩阵上来看是右下角的象限。
　　这个象限，员工能够看到他的工作所创造的价值和给集体作出的贡献，这时候内心的意愿逐渐回升，同时技能也达到了较高的水平。
　　比如：这位学习人工智能的同学，已经掌握了完成这个开发所需要的技能，清晰知道工作的目标，而且可以很好地完成这个项目。这个时候管理者对于员工的技能的指导就可以很少，这时候是一种信任的授权状态的管理，因为员工的意愿和技能都足以支撑他来完成任务。
　　第四个阶段，就是右上角的象限，这个象限员工的技能和意愿都达到了最高的阶段。这个时候是员工最佳的状态，但也是因为人性，有些员工会出现飘飘然的状态。
　　这个时候管理者的管理方式，就在于给员工新的挑战和难题，让他认识到还有更有价值、有意义、有难度的工作需要完成，让员工进入一个理性状态。这个时候对于前面提到的人工智能语音的开发者，我们就需要给他新的任务模式和更具挑战性的工作，让他进入新的高度了。
　　我们总结一下，一个员工在完成工作的过程中，因为心理和技能的变化，会呈现不同的状态。对于这些不同的状态，管理者的管理距离和内容也应当有所调整。
　　在工作之初，高意愿，低技能情形下，给予具体技能指导；
　　第二个阶段，员工信心受损，认知更清晰，给予员工内心的支持和关键技能的帮助；
　　第三阶段，员工技能和意愿都提升，授权；
　　第四阶段，技能和意愿都在最高涨的阶段，给予新的挑战任务。
　　要注意的一点是，这四个象限的的移动方向不是固定的，有时候到了第三阶段，如果管理不善，也会回到第二阶段的。
　　所以，优秀管理者要拿捏好不同阶段员工特点，辅以不同的管理方式，达到最佳效果，才能形成这条美丽的微笑曲线。
　　以上，希望对你有所帮助。