王利芬反思创业失误用人不当商业化能力弱

　　优米网创始人王利芬发言
　　新浪科技讯3月28日晚间消息，优米网创始人王利芬今日在2012首届中国领袖力年会上反思了她创业以来铺摊子、用人不当、商业化能力弱的三大错误。
　　创业刚刚开始特别有激情，这时候就容易犯下铺摊子的错误。王利芬表示，他曾在香港、印度设立开发团队，每周通过视频跟他们交流，但是这种工作方式导致很多资金被浪费。
　　王利芬分享的第一个教训是千万不要铺摊子。我发现每个企业都在铺摊子，世界上唯有一个企业把所有力量集中一点发力，让全世界义务为他做市场推广，这就是苹果公司。
　　第二个错误是用人不当。王利芬透露，当年招了7080个研究生、本科生，由于公司新老员工配比不足，真正能够带他们人连三分之一不到，很多优秀的大学生慢慢离开了。王当时愿望很好，大学生毕业生、硕士毕业生到公司都有四千起薪，我觉得北京没有四千过不上像人的生活，但是资金的压力却非常大。
　　第三个错误是产品化、商业化能力很弱。王利芬说：我是文化人，以前做内容的，知识分子非常浓厚，我也是中央电视台第一个博士，但是这个气质没有改，实际上身上商业化敏感嗅觉比较弱。人家说你优米卖什么？我根本回答不上来。
　　王利芬建议创业者，前三年最好控制小规模和放慢速度。
　　好多互联网企业第一年30人、第二年3000人、第三年3万人、第四年是30万人，这样企业不是企业。一个创业公司如果不在强大的母体里，我建议三年内最好小规模走，团队磨合、盈利模式寻找、制度建立都是小的时候才有退回的余地，三年里大规模发展相当于自杀。她最后说。
　　王利芬是原央视著名主持人，1994年毕业于北京大学中文系，获得文学博士学位。2005年及2008年先后创办了《赢在中国》、《我们》栏目，任总制片人兼主持人。2009年9月，辞去央视公职，开始创业，创办优米网。（爱文）
　　以下为王利芬演讲实录：
　　王利芬：谢谢大家！大家看到这样一个片子，就是我创业的源起，能够看到这个过程里边我的激情是很满满，但是接下来创业过程实际回归理性的过程，所以我接下来要讲的是我犯了哪些错误？希望我的错误使大家企业走的更好。
　　1、错误里边首先第一个特别容易铺摊子，创业人刚刚下来特别有激情，没有激情不可能重新投身陌生的领域，这时候铺摊子表现各种特征，我企业铺摊子香港有办公室，我用的印度开发团队，每周有视频跟他们交流，这样工作方式其实很多资金都用掉了。还有铺摊子比如别的企业想做这个、做那个，很多事情都没有做好。回归理性越慢铺摊子越长，资金浩劫越快。开始我以为我一个人的毛病，后来发现基本是每个企业犯的错误，后来总结一句和铺摊子做斗争是跟人性做斗争，因为人性特点比较虚弱、希望做的大、能够看得见、能够耀眼，尤其有些人创业的时候是给人看见，我发现每个企业都在铺摊子，世界上唯有一个企业把所有力量集中一点发力，让全世界义务为他做市场推广，这就是苹果公司。所以当我领会这一点，我想到无比分享出来千万不要铺摊子，你把道理想清楚的时候还会铺摊子，但是铺摊子意识清晰一些，收回来速度远远快一些。
　　2、用人不当，刚刚创业的人最容易用人不当，首先用的主要核心团队用人不当，比如承诺未来给多少股份、给什么好处？其实未来兑现过程非常难过的过程。我犯的错误是非常不理性，我说创业哪怕不成功，得帮助年轻大学毕业生找到工作，结果当年招了7080个研究生、本科生，由于我们公司新老员工配比不足，一般完成大学生职业化过程多半需要3：1，至少有1：1师傅带，让他每天干的工作日程表很满，这样职业化过程中在工作中一点点转变。可是我们招了那么多大学生，真正能够带他们人连三分之一不到，这样的过程我觉得满歉意，很多优秀的大学生慢慢离开了，因为他们有的激情没有更好的方法，而且那时候盈利不是很清晰，所以有一些大学生走了。光有热情愿望很好，反而把事情办的很糟。后来我们培养大学生很好了，来了培训一段时间，指定一两个人带，这样过程是很好的过程，我们开始犯这样的错误。当时愿望很好，我说大学生毕业生也好、硕士毕业生也好到我们公司都有四千起薪，我觉得北京没有四千过不上像人的生活，你就知道资金浩劫多大。
　　当然用员工成本远远比用高管、核心团队成本大，我还是在后者还好一些，如果你合伙团队出了问题，后边要用无数倍力量解决很难解决的问题。
　　3、由于我是文化人，以前做内容的，知识分子非常浓厚，我也是中央电视台第一个博士，但是这个气没有改，实际上身上商业化敏感嗅觉比较弱，产品化、商业化能力很弱，如果草根创业者，或者天生有商业领导力就知道卖什么东西，我开始创业的时候根本不知道，人家说你优米卖什么？我根本回答不起来，就有点热情，好在能做节目拿到两个项目，能够帮人家做大的营销，如果不是这个能力的话资金早就耗没了。
　　这三个错误可能创业过程里边，尤其文化创业都会面临的问题，这是我分享的第二点。
　　三、现有的格局。
　　通过犯这些错误，其实到目前来说我也把优米拉扯两年的时间，这两年其实相当于我此前上大学读23年的书，比那个时候还要学的更多，因为这是一所无声的社会大学，我真的觉得每天在成长，每天觉得非常笨。当时在中央电视台的时候，我真的觉得自己比较聪明的人、比较能干的人，领导交办的事情无论多难都能交付而且获得赞扬声，可是创业路上每天挑战你现有能力，如果从一个领域到另一个领域快速转移的能力，我觉得你很快倒下去，所以这个过程里边一直观察其他人怎么做。比如你也要知道企业制度、KPI考核，以前都没有的。到现在为止我把优米做的刚刚起步，可以说刚刚摸到门，大家也常常跟我说优米究竟做什么？
　　其实我们优米分三个部分，优米网只是其中一部分而已，很大是我们优米视频，我们生产《在路上》大概100个成功人士跟大学生、职场年轻人沟通，如何在职场发展更好、大学生如何规划自己的人生等，这个节目受欢迎，今年在200个地方电视台播出，在北京中国教育台三台播出，这个节目全频道收视率第一，由于是现身说法，是成功者实操性的智慧。我们又进行问答式的改造，可以卖节目资源、可以冠名、可以做广告这样清晰的模式。由于电视发行300个电视台就上市了，这个模式非常清晰的。在视频中心里边还会进行在互联网时代轻视频、短视频、碎片化视频节目，正在研发过程中，我相信传统媒体走向互联网媒体之后，应该有比较好了解网络媒体传播规律、同时研发一个更适应时代传播规律新的介质。我说如果一个传统媒体到了互联网实践那么久，还没有新的突破点出来比较遗憾的，所以在视频中心。
　　第二个还有优米学院，很像慧致天诚。优米学院有几个特征，一个实操性的智慧，思科中国副总裁等曾经在全球500强跨国公司管理经验、和中国实际结合的总裁们，他们会在优米学院，以个人的声誉开类似MBA课程，不仅在美国、在香港、在中国教学，他们很愿意有规模的公司带向上市的道路。还有微博营销和互联网产品系列培训，比如我们邀请腾讯微系列的团队，4月份我在美国去能把苹果手机产品的人，如果请来讲这样的课程是很好的智慧传播，好的产品理念都应该把智慧的精髓传达出来。优米学院因为是培训业，盈利模式及其清晰，现金流没有上课就到账了，是非常好的模式。
　　第三是优米网，大家看到是我们对外窗口和界面，把《在路上》课程和优米学院全部内容在里边，形成中国教育中坚品牌。
　　今天3月28号优米网新的改版上线，大家看到这就是我们新的优米网上线首页，还是绿色为主，叫一同成长。这是两年岁月摸索的情况，很不容易还在摸索过程中，但是基本成型，有两块盈利模式非常清晰，而且里边有传达实操性智慧、助力企业和年轻人的成长，这个跟创业理念一脉相承，只是两年探索找到实现理念的手段、运营的方式、机制、流程。
　　四、我想未来路还有很久，但是这两年让我吃的苦头非常多，还是有一些比较要命的心得。一个企业如果说创业做一辈子的事情，是一种生活方式、对人生价值交付的话。
　　1、我觉得首先是走阳光路，这是根基。我开始就告诉公司每一个部门，最要命就是走阳光道，不是不行贿、不偷税漏税，因为在过程中有很多灰色领域可以做，但是我坚决不想做，因为做的不可逆，只要做这样的事情不要以为人家不知道，等于你把手榴弹递给别人，很多税务总局告诉我最后受贿资料都是创业团队交的，这个事情但凡一个人知道，这个人就是你的手榴弹，我感觉不过这样的日子，宁可这个钱也能活，为什么有把柄抓在你手上。这就是改革开放三十多年有那么多优秀企业家倒了，我放在第一位。
　　2、做正确的事比把事情做正确更重要，这个就是方向。优米第一年实际生存，找了两个大项目有现金流把我们养起来，我甚至把《在路上》停了十个月，当你战略不清晰的时候其实停下来最节省能源的，停下来和团队共同探索、思考、研发，试一下马上回来固定化、定型化，这时候把战略模式清晰出来可能是生存的第一要领，没有模式永远都是项目公司。如果没有找到这一点，无数社会说所谓公司就是项目公司，项目做完以后再做另外项目，这两个项目没有联系，找准你的模式，也就是未来给这个房子盖高楼的可能性。所以我们做了视频中心，因为视频中心可以大规模向电视台、高校图书馆、向飞机、然后向其他移动终端提供内容，还有优米学院也是可扩展的，如果没有可扩展模式的话团队很难专业起来，而且别人对你的定位也不知道干什么的。
　　3、找对人并且逐步建好机制和制度，有很多公司到了一两百人其实制度还不健全，可能创业两三个人靠喉就可以，因为每天都有新的变化，但是快接近7080人，制度化、流程化、机制化不跟上去的话，很难把盈利模式固化下来，并且形成公司良性循环的文化。没有这一点公司相当于傻大个，手和脚不协调不是正常的人，所以机制化、流程化是下大功夫，我很高兴过程里边有了对管理系统人士给我指点。
　　4、前三年最好控制小规模和放慢速度，这个说起来好说，实际上在座常常会因为种种理由忘记掉，比如我做互联网先发展用户、扩大规模、占领市场，这个是没有错的，如果你是背靠大公司，像新浪把微博用户做起来没有错的，如果你是单体小帆船你怎么干等于自焚，有母体人才能活下去。腾讯可以做，因为他有上市公司不停生产现金流，网易也有游戏，所以他们在公共汽车上、在飞机上打大广告扩大用户群，创业公司这么干这就是很多电商慢慢死去的原因。互联网也一样也是商业，商业本质买和卖，任何事情违背本质势必出问题，所以为什么现在所谓电商也好、好多互联网企业第一年30人、第二年3000人、第三年3万人、第四年是30万人，这样企业不是企业，一个创业公司如果不在强大的母体里，我建议三年内最好小规模走，团队磨合、盈利模式寻找、制度建立都是小的时候才有退回的余地，三年里大规模发展相当于自杀。为什么我公司总是100人上下？一个公司真正是一个骨架，内在机制特别灵活的人像一个人特别灵活，各个部门协同作战能力非常强，100人都没有做好拓展到1000人非常麻烦，等到你到1000人再做机制优化流程，发现瘤子长的很大根本搞不懂。就是把创业当做生活方式，慢慢做，做的很好。
　　其实两年多来我们心力交瘁最要命是团队的融合，不是你有钱，找了一个从东北来做互联网、从南方来平面媒体就能做好的，工作方式、交流方式、文化融合、能不能步调一起来？非常难，创业者给他们足够下台阶的空间，跟大家交流融合的空间，把100左右人公司像面一样不断熟起来，最后能蒸出馒头来。我觉得有机会能够接触伟大的企业家，他们也经常给我单独上课，比如说前一段时间马云给我上一个半小时关于用人的课。他说其实我们公司今年发展人的名额156人，后来他给我上一课。他说第一点把156人砍掉120人一点问题没有，一个公司一定采取饥饿状态，如果这个部门需要8个人，你给他6个人，工资还是那么多，让他把人减到6个人，一定比剩8个人战斗力多。另外一个当你100人内，如果你的创业者不关注招聘流程、不关注你来的人是怎样人？整体价值观是否符合公司需求？这个人过去的经验和现在招聘职位中间落差多大？他来了有哪些困难？这些没有关注的时候来得快去的也快，而且让公司人心皇皇非常不好。所以他说你搞到120人，善待120人，工资不要减他们。我就短短时间里边跟各个部门谈，我把KPI指标进行一项进行落实的时候，我发现根本不需要那多人？最后核算117人，你想想大家都做公司很辛苦，一个人多少行政成本，而且公司有不合适的人不是一个人的问题，比如同事也很难受，人最怕和旁边人相比，每一个地方放不对人影响面扩散了，所以人的问题是非常啊的问题。
　　到今天实际上优米网上线只有两年多时间，我创业只有两年的时间，时间不是很长，但是个人学习很多，未来路还会很艰难，因为我们盈利模式刚刚处理，机制刚刚确立，实践过程中还会有很多便利。今天我分享不是以一个名单里边非常成功的企业家，我是以一个初创者分享所犯的错误给大家一些启发，让大家把我当做反例来想，我讲每一句话也许不一定正确的，但是一定是我真实的想法，我很愿意分享真实的想法供大家参考，谢谢各位时间！