用约束理论推动印刷企业实现精益生产

　　随着印刷行业转型和升级的逐步推进，以及印刷企业的持续微利经营和低迷发展，加强企业内部管理、实施对内部系统的管理改善已成为众多印刷企业应对目前市场竞争的一种普遍方式。其中，推行精益生产是许多印刷企业竞相选择的一种改善方式，但是真正将精益生产管理推行得很成功的印刷企业却寥寥无几。因此，如何看待印刷企业推行精益生产管理，怎样排除推行精益生产管理过程中的障碍是我们在实施过程中必须要解决的问题。
　　正确看待精益生产推行的失效
　　精益生产方式对于大多数印刷管理者来说并不陌生。2003年开始，国内一些印刷企业陆续尝试将精益生产方式引入企业管理当中，但是，最终的效果却并不尽如人意。大多数企业都只停留在5S管理等一些比较容易实施、比较直观和容易出效果的精益生产管理工具的应用上。因此，有很多人对印刷企业推行精益生产方式提出了质疑，认为精益生产方式不适用于中国的印刷企业。比如，精益生产方式追求的零缺陷要在印刷企业实现简直是天方夜谭，精益生产方式强调的零库存完全赤裸裸地将印刷企业曝露在市场风险之下。
　　其实不然，印刷企业这种订单式生产方式的管理需要与精益生产管理的思想理念不谋而合。不仅是由顾客驱动，而且目前印刷订单小批量、短交期的特点要求企业必须提升效率和降低成本。从这两点上来说，在印刷企业推行精益生产方式是很有必要而且是可行的。问题不在于精益生产方式本身的优劣，而在于实施精益生产方式的土壤，也就是印刷企业的自身条件。因为精益生产方式是一种基于企业无限能力的生产管理方式，对于自身存在严重资源条件约束的印刷企业来说，实施精益生产管理的一些方法存在许多障碍。此外，印刷行业的市场环境一直在不停地发生变化，比如目前的产品工艺、产品结构与十年前相比已经发生了巨大的变化。单就从设备配置方面来看，没有哪一个印刷企业能够与市场的变化保持100的同步。因此，我们的印刷企业生产系统内的各个环节的能力不可能绝对地平衡，总是会存在这样或那样的约束或资源瓶颈，这种约束和瓶颈必然会导致整个生产流程的不顺畅。
　　将约束理论引入精益生产改善
　　那么，如何排除这些障碍，有效推行精益生产管理方式呢？约束理论正好可以弥补精益生产方式在实施过程中的不足。
　　约束理论（TheoryofConstraints，简称TOC）是一种有关于企业的现实资源瓶颈或约束条件的管理理论。它通过识别企业系统中存在或潜伏的瓶颈资源或约束条件，并进一步指出如何实施必要的改进来消除这些瓶颈或约束，然后使非瓶颈的资源配置服从于瓶颈资源，从而使企业更加有效地实现其目标。
　　由于它是基于有限能力的管理方法，可以很好地避免精益生产方式实施过程中存在的一些问题，比如准时生产制（JIT）的排产计划与实际相分离的情况，拉动式生产方式和零库存下的生产过程波动问题。因此，将TOC理论融入到印刷企业的精益生产管理，有助于推动印刷精益生产管理的顺利实施。
　　实施基于约束理论的精益改善要点
　　精益生产方式的推行过程实际上就是一个不断地实施精益改善的过程，在利用约束理论的管理方法和工具、推动精益改善的实施过程中，有五个方面的内容是我们必须重点关注的，具体如下：
　　1。建立以瓶颈为中心的管理原则
　　精益生产方式以最后的成品出货为关注焦点，以最终出货的节奏来控制价值流各环节的节奏。这种控制方式在各个环节正常、能力均衡的时候没有问题，而一旦整个流程中某一个环节出现异常，该环节之前的所有环节都会随之发生松弛和混乱，生产节拍发生改变。目前，国内绝大多数印刷企业为了尽量保持生产过程的稳定和生产能力的平衡，各个环节都会尽力实施改善，势必会造成对有限资源的哄抢，从而削弱整个系统的能力提升效果。因此，整个系统的计划安排应该以瓶颈为中心，而其他非瓶颈环节则完全服从与配合于瓶颈环节。
　　在生产计划的制定上，瓶颈环节按照市场订单要求的交货数量和交货期安排生产，瓶颈之前的非瓶颈环节按照精益生产拉动式倒推排产，瓶颈之后的非瓶颈环节按照传统的推动式顺序排产。另外，在企业资源的分配上也要优先满足瓶颈环节的需求，确保瓶颈环节的能力最大化。集中优势资源解决瓶颈问题，企业势必有更高的效率。
　　2。将消除瓶颈与消除浪费相结合
　　精益生产中消除浪费是要消除企业中的一切浪费，提高资源的利用率。一家印刷企业要面临很多环节，如采购、市场、技术，仅生产制造流程就有十多个环节，更不用说一些产品结构复杂的企业了。这么多环节要一一击破，需要耗费大量的人力物力。正确的方法是，集中一点，重点击破，首先解决瓶颈环节的问题，消除瓶颈环节的浪费，其他非瓶颈环节只要能够保证瓶颈环节的正常生产就可以了。
　　3。实现系统的物流平衡
　　前面我们曾说到过，一个印刷企业要想保持各个环节能力的平衡非常困难，但是我们可以通过一定的管理手段达到物流的平衡。物流的平衡就是通过合理地规划各个环节的生产计划，减少原材料、在制品及成品库存。
　　TOC理论用鼓（Drum）缓冲器（Buffer）绳子（Rope）（简称DBR）生产计划控制系统来实现这一物流的平衡。其中，鼓（Drum）是指系统中的瓶颈资源，它决定了整个系统的生产节拍；缓冲（Buffer）是指采用设置时间或库存缓冲器的方式来保障鼓的充分利用，以实现最大的有效产出；绳（Rope）是指整个生产系统用一根绳子串连起来，使所有工序的产出动作与鼓的生产节拍相一致，控制生产系统中在制品的流量，使整个系统形成一个快速流动的物流链。
　　4。设置合理的库存
　　精益生产方式提倡的是零库存理念，但是对于印刷企业来说，实施零库存确实存在许多障碍，比如材料的采购周期、市场订单的不确定性、日益缩短的订单交付周期，还有生产环节的不确定性。没有库存往往会使一个印刷企业丢失订单，甚至丢失市场。因此，如果生产系统对于市场来说是瓶颈，那么，我们要做的就是不要让生产系统因为缺乏材料而中断生产；如果装订环节相对整个生产系统是瓶颈，那么在装订之前就应设置适当的缓冲，确保装订工序不会因为待料而停止生产。与丢失订单、丢失市场的成本相比，必要库存的成本显然微不足道。
　　当然，设置库存缓冲不代表无限量的库存。库存的设置只是要求保证瓶颈环节的正常生产，还要根据不同的产品、订单动态地调整缓冲库存量。同时，企业也要通过持续地改进逐渐降低库存量。
　　5。以有效产出概念代替单纯的成本观念
　　企业的目标应该是获取利润，并能够持续地获取利润。而有效产出（Throughput，简称T）、运营费用（OperatingExpenses，简称OE）和库存（Inventory，简称I）是三个直接作用于净利润和投资收益率这两个经营指标的作业层面的业绩衡量指标。有效产出（T）是销售收入减去变动费用后的利润额，产品只有销售出去才能实现其相应的价值，对企业的目标才有贡献。库存（I）是所有暂时不能变为销售收入的原材料、在制品及成品等资源。运营费用（OE）则是将库存转化为有效产出的费用。
　　要知道，一个非瓶颈环节即使产能发挥达到100，也不能为企业贡献更多的销售收入，只会增加库存。印刷企业一个很普遍的现象就是满车间都堆满了半成品和成品，这就是以局部最大化为标准的成本考核方式所带来的结果。所以，印刷企业必须建立系统的业绩考核指标体系，而不是简单地将总体目标分解为各部门、各环节的产能完成率等考核指标。
　　总之，不论是正在推行精益生产或者准备推行精益生产的印刷企业，都应该深刻认识到自身企业的瓶颈约束，并以持续地消除瓶颈约束来提升整个系统的能力。只有这样，企业的精益水平才能不断提高。