从被教者到行动学习教练

　　最早接触行动学习，是在面试的时候。面试官（他后来成了我的上级）问：行动学习和项目管理有什么区别？我一脸茫然地看着他，犹豫之下弱弱地问了一句：什么是行动学习？
　　后来，集团开展的中层经理领导力发展项目，让我有机会了解到行动学习并学会全盘主持相关项目。而益言普道的WIAL行动学习教练认证课程，则让我对许多概念进行了重新思考，在实践过程中似懂非懂的我，终于捅破了那一层窗户纸，让一切变得豁然开朗起来。
　　WIAL行动学习教练认证课程分为基础班和进阶班两个层级，前者主要按照听一遍流程看一场演练（观察者）当一回成员（参与者）做一回教练的流程进行，每个环节，教练都会及时点评和反馈；后者确保学员学会教练，能独立实施行动学习研讨，掌握困难场景干预技巧，并给出有效反馈，应对一般的实战需要。
　　课堂演练
　　上这门课之前，虽然不少同学已经学过促动技术，但我们在第一次演练中却很不适应。演练完，大家明显憋了很多问题，其中共同的疑惑是：教练好像没起到什么明显的作用啊？比如我们认为，某些情况下教练应该介入引导，但实际上并没有，这可能会导致研讨会没有成果。
　　面对我们的疑问，老师没有直接回答，而是反问：我们两个小组的问题是否得到了满意的答案？我所在的小组由于有成员操作过类似项目，所以问题提出者表示满意，而另一个小组则表示不满意。
　　老师解释道，问题的答案不在教练手上，而在团队身上。教练并非内容专家，不能保证研讨取得满意成果，但他可以通过流程设计帮助团队提升研讨效率，包括帮助团队建立团队规范，在研讨过程中创造学习机会、提供相应反馈，帮助个人和团队学习。
　　接下来的进阶训练则强化了我们对教练的角色理解教练应该灵活地引导研讨会。对于新团队，研讨应先加强团队成员的相互理解，在沟通中形成团队自有的规范（如何决策，如何处理冲突等）；对于长期共事的团队，由于思维惯性问题，存在着大量不被触碰的假设，需要帮助他们突破旧的沟通协作模式，深入反思和质疑。这也是WIAL行动学习教练和其他流派不同的地方。
　　小试牛刀
　　技术是练出来的，回来以后我就迫不及待地想找机会磨磨刀。刚好公司在做员工敬业度改善项目，需要进行员工座谈会，我便找到其中一个小组，以WIAL的流程来研讨如何提升员工敬业度。
　　帮助学员选择能力项
　　待大家自我介绍完后，我开始讲解研讨会的两个基本原则：
　　1。只针对问题进行陈述，任何人都可以向其他人提问，包括教练。
　　2。教练的角色是促进学习，所以，教练在发现学习机会时，随时有权进行干预。
　　在确认小组成员都理解并认同这两个原则后，我请他们先在WIAL的能力清单（系统思维、计划组织、沟通影响等）里找到自己想发展的一个能力项；同时，让他们解释对这个能力的理解，并描述对应的行为表现；最后，请一位成员将大家的能力项都写在大白板上。
　　在这个过程中，我迅速地在A4纸上画出每个人的座位并标注名字、记录下其能力项，以方便及时反馈。
　　第一次干预
　　确认完能力项后，我介绍了研讨会的时间分布，请问题拥有者A经理用2～3分钟阐述课题背景，然后开始提问。
　　到12分钟的时候，我第一次干预。我让大家从四个维度（参与度、团队能量、互动性及团队整体绩效）对团队表现进行评估（1～10分，10分最好），大家基本上给了7分，认为参与度比较好，都很积极用心，但希望在讨论问题的时候能更聚焦一些。
　　接下来，我开始引导大家反思整个团队对问题理解的一致性。A经理认为团队理解不太一致，导致讨论有些发散。其他几位经理沉默了一会儿，随后也表示赞同。这时，我突然意识到自己犯了错，在这一轮反思中，不应该让问题拥有者首先表态，而应该最后一个问他。虽然他的观点可能是对的，但他的角色会对大家造成影响。我继续引导学员重构问题，请他们将答案写在纸上并读出来，这次询问团队理解一致性的时候，A经理最后一个发言，他认为团队理解基本一致。
　　再次干预
　　讨论进行到36分钟时，我开始第二次干预。恰巧问题拥有者A经理接电话出去了，并且长达5分钟。有的成员觉得A经理都不在了，便开始低头玩手机，现场的讨论氛围明显减弱。虽然之前也有人出去接电话，但还没严重影响到团队进程，所以我没有干涉。现在必须干预了。
　　等A经理回来，我问团队：大家觉得团队刚才的纪律表现如何？A经理有点不好意思，说：不好意思，我刚接电话去了。然后我继续问大家：如果我们总是进进出出，会对团队有什么影响？其他人回答，觉得不被重视很影响效率。A经理觉得有些不好意思，首先把手机拿出来说：我们定个规矩吧，除非是天大的事情，后面20分钟讨论一律不接电话。然后他把手机关了，大家也纷纷响应。这样，后面的讨论就比较顺利。
　　回顾环节
　　研讨结束时间很快就到了，在确认了A经理本次研讨的收获和后续行动计划后，我带领大家进入了最后的学习回顾环节，按自我反馈他人反馈教练反馈的流程进行。
　　这时，我记在A4纸上的东西就发挥作用了，上面记录了各学员设定的发展能力项，以及研讨过程中的表现比如研讨过程中，大家由于意见不同而争吵起来，但这正是学员们展现冲突处理、沟通与影响力等能力的机会，这都为后续的个人学习反思环节提供了依据。
　　最后，我也请他们给我一些反馈，大家认为两次刹车很好，第一次重新界定课题，第二次凝聚了团队。他们还表示，由于自己平时得到的反馈不多，这个环节拉近了大家的距离。
　　用心感悟
　　行动学习更系统、更符合成人学习规律，因而比传统培训更有效。一直以来，总感觉行动学习中的行动面与学习面，就像太极的阴阳两极，你中有我，我中有你，缺一不可。但我却说不清楚这两极如何产生化学反应，我意识到自己还没有真正入门。
　　其实，令我困惑的并非行动面，而是怎样将行动与学习相融合。推动业务部门完成HR项目，已是家常便饭。一旦在高层立了项，利益相关方都会有一个底线，至少会有个结果。但如果抛开了学习面，就不是完整的行动学习，跟普通的项目管理、xxx专案没有什么区别。
　　最近网上流行《一张图看懂xxx》的文章，清晰的逻辑、简明的文字让初学者省了不少事，要是也有一张图能看懂行动学习就太好了，但我找了很久都没找到。在画了近20张手稿后，我最终将学习面拆分成常规学习活动和行动学习活动来剖析两者的相互作用（见图表1）。
　　回归本源
　　一位伙伴在微信上给我留言：掌握了教练技术或者其他促动技术，就能很好地推动行动学习吗？这是个好问题，让我反思了很久，行动学习是个系统工程，而不仅仅是术的运用。在对整个项目复盘时，我将这个系统归纳为三个递进式问题：
　　经营层如何以业务伙伴的角色影响高管，用价值获得高管立项授权及资源投入的承诺？
　　管理层如何以项目经理的角色影响学员上级，从全局把控项目进度，确保各项资源和管理支持能落实到位？
　　技术层如何以咨询顾问的角色影响行动学习团队，提供行动学习专业技术和学习层面的支持，确保课题小组研讨和实践按计划完成？
　　一路走来感触很多。开始，看山是山，看水是水。由于经历不深，学了点皮毛就觉得懂了，以为行动学习就是行动学习。
　　接着，看山不是山，看水不是水。真正开始全流程操作行动学习，发现自己根本不懂。一群人不断换桌子，以世界咖啡的形式研讨，就是行动学习？在墙上贴着五颜六色便利贴的团队共创就是行动学习？
　　最后，看山还是山，看水还是水。经历后，反思顿悟，明白了行动学习的内涵，并能超越术的层面，将其融入到企业日常的管理行为中。无论是教练技术、促动技术，还是融合各门各派后自创的技术，都可以根据环境灵活使用，让工作更简单、更有效，即回归本源。