人才标准没有标准也是标准

　　关于人才标准的三个疑问
　　第一问：初创公司不需要人才标准吗？
　　笔者在做咨询项目时，曾有一个老板说：我们公司是创业公司，人员规模不大，忙业务都忙不过来，不需要也没时间去管你们说的那些专业的人才标准，那些都是大公司稳定以后才开始考虑的事。这个观点乍一听上去很有道理，事实果真如此吗？
　　这位老板表明观点后，笔者问了他一个问题：王总，你们公司现在进人，您参加面试吗？他立即道：虽然我们没有你们那些什么素质模型，但是进人我还是要把最后一关的，我主要就是靠聊、靠感觉。你别看外面有些人吹得自己这牛、那牛，到了我们公司还真不一定搞得定。我们这一个岗位要负责的事情，在有些大公司是要由几个岗位分别来负责的，所以你得什么都会一点。另外，我们小公司，现在回报没那么快，一定要找那些注重长期发展、有抱负的人从刚刚的对话中可以发现，这家公司其实是有人才标准的，他们的人才标准就是他们老板最终的把关尺度，只不过这个尺度没有形成标准的制度，没有在团队中反复讨论达成共识。
　　因此，在一些公司里，如果有一个最终面试把关人，那么这个人的用人标准就是企业的人才标准。这有两方面不足，一是受把关者本身的相人水准制约，另一方面就是容易受情绪、个人状态等主觀因素影响，对标准的把握极不稳定。
　　即使是那些终面把关人变换频繁的公司其实也有人才标准，只是这个标准是易变、多元的，不同的把关人有着不同的标准。所以，不存在没有人才标准的公司，只存在没有统一人才标准的公司。
　　第二问：用专业标准选人不如老板亲自相人？
　　有些老板对自己选人的能力特别自信：我在商场上摸爬滚打这么多年，对人性的认识那可都是用血泪换来的，那些书面化的人才标准太理论化、理想化，效率和准确度都不高，不值得在这上面投入太多精力。
　　不可否认，有些高管在选人方面确实很有一套，而且越是高层次合作伙伴的选择，越是要依赖老板直觉的判断作为关键一票。所以，在企业规模还不是特别大的时候，如果高管的识人能力确实强，由老板来筛选把关，选人的效能可能比较优异。例如阿里早期人员规模在200人左右时，每进一个人都要马云亲自把关。
　　但是，随着企业规模扩大，让老板再去关注每一个引进人员，效能就越来越低了。一方面，老板宝贵的时间资源被放到不需要他重点关注的人身上；另一方面，整个人才决策链条拉得过长，常常贻误人才抢夺战的战机。而最为重要的是，企业其他层级的选人积极性被严重打压，能力越来越低，越来越依赖老板。结果，选人标准不是来自于岗位、业务的需要，而是看老板喜不喜欢，选用人才不是面向客户而是面向老板，于是整个企业的导向和氛围都不对了。
　　要解决这个问题，关键是将老板的选人经验用系统化的工具保留与传承下来。在这方面，我们可以向起步初期的阿里学习。阿里成立五年左右，组织初始团队花几天几夜去讨论内部人才选拔的核心价值标准，最终总结出九个核心行为要求，命名为九阳真经。这说明马云作为创始人，早已认识到服务型企业选人的重要性，他相信人的底层价值观会直接影响其最终产出，所以他在初期就把自己的标准明确下来，并且在人才选拔的各个场景中去应用。而阿里在后期的人才实践中也发现，那些经价值观评价表现优异的人员，在后期的绩效表现中也确实名列前茅。这也证明了，人才标准真的帮助企业选到了合适的人才，又进一步促进了人才按照企业倡导的行为去表现。
　　第三问：为什么人才标准越来越重要？
　　现今的商业环境变化莫测，企业的战略和业务也处于快速变化之中，要建立起系统的人才标准非一日之功，往往建立之后很快又滞后于组织的需要，很多公司的素质模型、任职资格标准制定出来后，只能束之高阁。因此人才标准到底是更重要了，还是该不要了，这也是很多公司的一大困惑。
　　要回答这个问题，先要回归企业的基础管理三元素，即人、行为、结果。企业想要的是最终结果，但人是输入、行为是过程、结果是输出。正如管理专家所言，如果企业通过简单的管理机制能够直接得到结果，这是最佳的管理成本投入产出；如果不能，就需要建立稍微复杂的管理机制来关注和紧盯过程行为，以期待行为带来结果；如果结果和过程行为都难以通过有效的管理机制把控，就得回到‘人的输入源头，通过有效的招聘配置合适的人。
　　VUCA时代，人力资源的重要性在众多管理著作中被一再提及。可以说，伴随着数字化、智能化时代的发展，未来一定会有越来越多的基础性、操作性工作被智能机械所代替，而组织中的知识工作者会越来越多。
　　知识工作者的显著工作特点就是，工作不容易通过规定动作获得优质产出。也就是说，知识工作者的产出质量主要取决于其投入度、自我状态，他人既干预不了工作过程，也无法通过结果的数量或者过程的次数去把控最终的产出。那么，我们如何充分激发知识员工的工作热情和积极性，从而实现组织高绩效呢？一个关键就是，企业通过明确人才标准，选出最合适的人，把他放在合适的位置，为其提供可以充分发挥的平台。所以很明显，在这个飞速发展的时代，人才标准不是不重要了，而是更重要了，只是它需要结合人与组织的双重因素来双向匹配构建。
　　影响人才标准的关键因素
　　每个企业都有自己的人才标准，而且越是面对复杂的环境，对人才的要求越高，只有他们自动自发地高效决策，才有可能实现组织的敏捷、高效。那么，人才标准到底应该考虑哪些因素，企业又该如何去构建自己的人才标准呢？笔者建议，用经典的冰山模型来助力人才标准的构建。
　　用冰山模型看个体
　　麦克利兰教授提出的冰山模型，是人才标准与评价的一个奠基模型。它将人员个体素质划分为表面的冰山以上部分和隐藏的冰山以下部分。
　　冰山以上部分包括知识、技能，是人的素质能力的外在表现，容易了解与测量，也相对容易改变和发展；而冰山以下部分包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。冰山越往下的部分，越难以被认知，也越难改变，但却会对我们的行为产生更为深远与难以察觉的影响。例如，面对新冠疫情，有的人马上闭门不出以保证自身安全，有的人则不以为然照样走亲访友攒饭局。不同行为模式的背后是两种不同的思维模式：前者更注重安全，惯于从最坏的一面打算；后者更注重自由，习惯乐观地看待问题。而两个人在下意识地做出某些行为时，其实不太会去探究行为背后的原因。
　　冰山模型非常清晰地为我们刻画了人的能力、行为的各类影响因素，但是如果单纯从个体角度来看，每个人都是独特而完整的，员工所具有的特质、能力、技能都与其自身的生理条件、社会经历相关，无所谓好坏优劣。所以，通过冰山模型去观察个体，我们只能发现应该观察的维度，还不能明确人才的标准，还需要去观察组织的需要，把组织需要与个体两相对应起来，才能真正实现人岗匹配。
　　用冰山模型看组织
　　用冰山模型来看组织的需要也是非常适用的。冰山之上最显性的是组织当前设置什么岗位、要解决什么问题，即崗位职责与核心任务对人的要求；冰山之下隐性的是组织对于未来发展所要求的组织能力，以及组织从创建之初逐步积累起来的组织气质。企业之所以会有部门、岗位，其实是因为在解决经营任务时，面临的问题越来越复杂，不得不进一步将职能、工作分化、细化，让专业的人去做专业的事。所以组织对于某个岗位明确的具体职责，直接决定了岗位上的人需要具备哪些专业素质。
　　但是，同样的职位在不同的组织中所负责的任务会有很大的不同，这与每个组织的商业运营模式密切相关。例如，同样是销售总监，但组织的业务模式是以营销大客户为主，还是面向个体为主，决定了其销售模式会有很大的差异，岗位所要面临的关键挑战也不同。所以，企业在建立人才标准时，还要看候选人以前做过什么，擅长什么，产生过哪些好的业绩成果。
　　从适应短期任务来看，知道什么、会做什么就足以让新人到位后来之能战。但是组织要保证长期可持续发展，必须建立自己的人才梯队。这就不能满足于短期目标的实现，而是要关注长期战略发展方向。这需要整个组织明确发展所需的能力，因此就要看员工还具有哪些通用素质、潜力，未来还能做什么。比如：谷歌公司强调技术领先性，所以其人才标准就是员工的学习能力、领导能力、创新性与超强的专业力。而沃尔玛强调成本领先，因此在人才标准上鼓励普通员工创造非凡，强调服务能力。
　　除了组织能力对人才素质的考量外，组织价值观对人才的要求也越来越重要。一个组织刚开始突显的可能只有创始人的价值观，然后在经营过程中，公司上下对于如何做事、决策不停地碰撞、调整融合，使创始人的价值观得到修正，最终形成组织的价值观。组织价值观既是组织成功经验的总结，也是未来决策的底层判断依据，直接决定了组织吸引和赞赏哪种类型的人才，期待员工用什么样的方式去创造未来。阿里强调闻味道、华为强调奋斗者、谷歌强调创意精英，就是组织价值观的具体体现。
　　全面人才标准
　　最终，我们把个体与组织的冰山模型从上至下逐层深入对应，形成人才标准的四大核心维度：懂不懂、会不会、能不能、愿不愿。
　　懂不懂，主要对应的是冰山上个体了解的知识范畴、掌握到什么程度，是否满足岗位职责对应的专业知识要求；
　　会不会，主要对应的是冰山上个体会做什么、具有哪些专业技能，是否能解决岗位关键任务；
　　能不能，主要对应的是冰山下个体能做什么，具有哪些能力与素质，除了当下职责外，是否还能满足组织复合发展的需要，持续性创造价值；
　　愿不愿，主要对应的是冰山最底层个体想做什么、动力点与组织使命是否匹配，是否能自动自发地追求使命必达。构建人才标准的四大需求来源
　　四大维度来源于组织的四层次需要，因此在构建人才标准时，我们可以从组织的四个核心需求来提取内容。
　　岗位的显性职责和要求
　　即岗位职责所需要的专业知识与工作经验，主要解决知不知道的问题。在提取标准时，重点关注所需要掌握的岗位专业知识范围及程度，可以通过考试、专业问答、模拟实操等方式检验。
　　岗位隐性任务和模式
　　是组织特定业务模式、发展阶段对岗位要求的关键任务及其专业技术能力，主要解决会不会做的问题。在提取标准时，重点关注岗位所需的工作模式是否需要特殊经验，工作流程上有哪些要求，主要通过面试问答、模拟操作、背景调查等方式去验证。
　　组织战略核心竞争力
　　指组织未来的发展方向、客户价值主张所决定的需要持续打造的组织能力，主要解决人们能不能在情景变化时持续创造价值的问题。在提取标准时，重点关注公司战略要求的关键业务因素、整体能力素质及专业核心行为间的关联性，主要通过结构化面试、评价中心、心理测评等方式对其隐性的素质能力实施测评。
　　组织隐性文化价值观
　　指组织在初建时的初衷及发展过程中实际形成的氛围、文化要求，主要解决员工对组织倡导的要求是不是愿意遵从，对组织的愿景、使命是不是认同的问题。在提取标准时，重点要在组织高层中对文化价值观的内涵达成共识，并形成可观察的行为要项、考察方式。它与素质、能力项的测评相近，但是更偏重于对心理层面底层的探寻。例如互联网企业普遍强调变化适应性，因其业务瞬息万变，组织及个体都必须具有快速应变能力，因此这类企业的员工在人才测评中开放性特质往往分值比重较高，一个喜欢稳定的人选就不太符合这样的人才标准。
　　作者单位南京诚合益企业管理咨询有限公司