拼多多的朋友和敌人

　　马云携阿里巴巴B2B业务前往香港上市，刘强东拿到今日资本的第一笔融资，这两个意义重大的事件都发生在2007年。如今，阿里和京东是国内最大的两家电商公司。
　　这一年，除了金融危机爆发，还发生了一件在当时不足为道，却在日后足以搅动中国电商格局的事情。1980年出生的黄峥决定离开Google，从零创业。
　　11年后的今天，当年那个27岁的年轻人把一家叫拼多多的公司送去美国上市。如果按GMV指标来衡量，拼多多已经是除阿里、京东外的第三大电商公司，甚至在2017年11月，它的日订单量已经超过京东。
　　取得上述成绩，黄峥只花了不到3年时间。
　　比淘宝京东用时更短、增速却更快，代价就是争议不断。因低价导致假货问题，商家不满假一罚十群起而抗议，平台被指责利用海量罚金沉淀盈利。这让黄峥头疼。
　　但这并不妨碍很多人成为拼多多的朋友。高榕是最早进入拼多多的风险资本，且在之后的历次融资坚定跟进。早年拼多多还利用微信社交关系链积累流量，一度被微信追杀。2016年7月的B轮融资，腾讯却成为拼多多的股东，且是持股比例最高的机构投资者。2016年底C轮融资，红杉中国更是独家领投，且在D轮融资时继续领投。
　　一个有意思的现象是，看不懂甚至看不起拼多多的声音不绝于耳，包括京东在内的电商公司却试图复制拼团模式。最关键的是，拼多多尚不在巨头的狙击火力之内，还没有一家公司能对它构成实质性威胁。
　　如果你深度了解这家公司的崛起历程，就会明白，拼多多最大的敌人可能不会是其他公司，只能是自己。
　　基因秘史
　　如果追溯拼多多基因的形成，探寻高速狂奔背后的秘密，必须从拼好货讲起。
　　2015年5月上线的拼好货，比拼多多早4个月，专注水果拼团的B2C自营。这家公司的前身是黄峥于2010年创办的杭州乐其，一家做母婴、食品的电商代运营公司。
　　黄峥在电商领域积累的经验颇丰。2007年他从Google离开先是创办了一家3C类电商，2010年这家公司卖给了郭去疾创办的兰亭集势。郭曾是创立Google中国的核心人物之一，俩人此前就有交集。
　　很早就与黄峥熟识的互联网观察家keso评价他：很有想法，行动力强，从不恋战。
　　采销体系建设和流量获取这两个电商的核心能力，被拼好货成功验证，且这种能力日后也被迁移到拼多多。当时黄峥把全国分为9个小区，后由华北、华东、华南和西南4个大区统管。各个区不仅要搞定货源采购，也要负责流量运营。
　　那段时间，市场批发商每次看到拼好货的采销都很开心。这些采销往往就住在批发市场附近，拿着开团后的数量，揣着现金，直奔水果档口，直接买空。
　　甚至，负责海外采购的人动辄包下一个园子，发回国内，大货车的柜门一开，几个大区瞬间就能瓜分完毕。没有几个电商渠道能一次吃下那么大量。
　　那时他们只卖水果，而且只运营二三十个SKU。价格非常低，一个石榴2。99元，品质也不差，拼好货一度做到全网水果发货量第一。
　　曾任拼好货一位运营还向蓝洞商业（ID：valuecreation）介绍了当时惯用的一种拉新方式，比如拿出一个类似猫山王榴莲的爆品做抽奖，每隔一两周搞一次，不同区域根据情况自行决定。就跟现在0元得iPhone的效果一样。
　　这些打法，在晚几个月上线的拼多多身上更有效。拼多多是黄峥投资的上海寻梦游戏公司做的，CEO阿布是他在浙大时的同门师弟，初期他也是拼多多的CEO。
　　拼好货从浙江嘉兴一间小门脸里起家，定位平台模式的拼多多则是以天津为试点，而且以海淘产品切入。当时拼好货积累的数据显示，天津市场对价格尤其敏感，只要稍微有所变动，订单量的波动就很大。
　　与拼好货的口碑不同，用户很早就抱怨在拼多多买到的产品质量不好。2016年我在《中国企业家》采访黄峥时，他承认存在这样的问题，水果烂得很多，商品品质不够好，为此流失掉一些用户。
　　实际上，拼好货与拼多多的供应商一度重合。上述运营解释，同一园子的优质水果给拼好货，次一级则留给拼多多。拼多多也靠销售水果快速冲量。
　　对这个问题，黄峥是这样回应的，开品质团的同时，拓宽品类，商场服务变好，可逛的东西更多，留存度自然会变好。
　　2016年时他就规定了假一罚十，背后的逻辑是要让这些商家在此无利可图，没有动力售假。时至今日，这仍是拼多多对外的打假政策，但问题依然没有得到有效解决。
　　这一动作也曾招来质疑声。在正式提交招股书前，黄峥曾与媒体沟通，他强调所有罚款都以返券的形式赔付给了消费者，拼多多并没有从中牟利。
　　一位二级市场基金分析师说，他们接触的香港投资人对拼多多的评价是：用户不开心，商家不开心，平台不赚钱。
　　致力于做平台模式的拼多多，招商的权重更高。早期拼多多从淘宝、折800这样的平台找来不少商户入驻。引流政策很优惠，条件只有一个，价格不能超过淘宝。
　　一位前拼多多运营坦言，价格不能定高，九块九包邮这样的东西最好卖。如果想上首页，必须有交易量。
　　一个有意思的现象是，部分运营离职后当起了拼多多的代运营商。有些做得风生水起，有的则叹不好做。这是后话。
　　关拼小站、舍拼好货、留拼多多
　　实际上，2015年黄峥共孵化了三个项目。按时间顺序依次是，拼好货、拼多多和拼小站。
　　拼小站类似当下社区前置仓的模式，在华南试运营。每个站点有一个负责人，既要维护线上社群，也是售后客服，还要负责线下3公里范围的配送。
　　当时黄峥的设想是，这三条业务线意味着电商自营平台O2O，跑顺之后就全面打通线上线下。
　　在谈起2015年的第三次创业动机时，黄峥承认，希望做一个跟之前不一样的东西，可以对新时代电商格局有所变化。最主要的，自己有做一个更大公司的野心。
　　高榕资本创始合伙人张震说，别人看黄峥在做生鲜电商，其实他是在布一个很大的局。他有商业天分，讲究策略，执行力很强。我们的原则就是坚定地信任他。
　　但是拼小站的现实情况并不如预期中理想。这些站点负责人并非拼小站的员工，而是加盟商。最后他们发现，给站点供货、培养群、培训如何维护跟客户的关系，最后这个站点并不受控制。
　　半年后，拼小站关闭，团队合并到拼好货。而那些站点负责人却摇身一变成为微商，至今还有上百个这样的群主活跃在深圳和东莞地区。
　　拼小站CEO随之撤回杭州，拼好货CEO达达已经是拼多多的招商负责人。
　　2016年底，拼好货与拼多多同时做到月GMV破1亿。同样的数字，背后却是不同的模式，不同的投入产出比。自营更重更慢，平台更轻更快，拼多多是以几何倍数狂增，拼好货早已被甩在身后。人心开始躁动。
　　据拼好货的一位早期员工说，在两个业务的GMV都达到1亿的时候，达达对平台模式表现出更大的信心，于是黄峥把他和有同样想法的几个人调到拼多多。
　　几个月后，拼多多和拼好货完成合并，平台名称沿用拼多多。花名为阿布的寻梦CEO，对合并后的拼多多实际业务运营仍然扮演重要的角色，高职级的人才进入，阿布也会把关。拼多多内部更多使用花名，黄峥被称为阿庄。
　　关拼小站、舍拼好货、留拼多多，这几个决定都与黄峥不恋战的性格有一定关系。
　　一位拼多多的早期投资人说，当时他们分析这家公司，就是从两家公司融合角度考虑的，后面的合并不是随机发生的。拼好货在帮拼多多趟路，模式被验证之后，在拼多多上放大。
　　合并时，拼多多的GMV已经是拼好货的数倍，用户数是其两倍之多。黄峥当时设想，拼好货成为拼多多的一个优质频道，类似早期淘宝上开天猫的思路。最后发现，两个平台的用户群完全不同，难以并存。
　　一切始于微信
　　2016年8月底，我第一次见到黄峥时，拼多多成立一年。当时他对外公开的身份是拼好货创始人。拼多多董事长这个头衔，他不希望被外界所知。
　　当时他告诉我，拼多多的用户数和日订单量已经与唯品会持平，月GMV接近10亿，日均订单量过百万。之所以交易额总量低，是因为3050元的低客单价。
　　两个月后，我再次见到黄峥。拼多多与拼好货完成合并，从他口中说出的数据已大不同。1个亿的付费用户，15亿的月GMV，日订单量则涨到150万。日用、家居、服饰和食品等是交易量比较大的品类。
　　他自己都说，这在整个电商发展史上是惊人的。
　　拼多多最新招股书披露的信息是，截止2018年3月31日，平台活跃买家是2。95亿，去年年底这个数字还是2。44亿。而2017年全年GMV为1412亿，订单数量已经达到43亿。唯一没有变化的可能就是30多元的客单价。
　　早年黄峥给出过用户画像，拼多多平台用户80以上是女性。但他并不认为这些用户都是低端消费者，这个女孩子可能买LV的包，看到打折衣服也会去抢，这并不矛盾。
　　后台的ID数据说明，拼多多的用户对价格极其敏感。包括那些过去不曾被电商覆盖的县级市甚至农村消费者，但他们是移动端用户最庞大基数的构成。
　　在所有电商从业者从垂直品类曲线救国，不敢与阿里、京东正面冲突的时候，黄峥却打破流量圈层，找到突破口。
　　因为微信的存在，他找到了机会。黄峥曾说，通过微信上创造一个分享场景，是拼多多早期崛起的重要原因。
　　的确，拼多多早期非常依赖微信的群推送功能。各个区负责上架产品、定价，甚至文案都各个区自己写，当天的价格当天在手机上定。每次推送都是一波下单高峰，他们需要掌握发送时机。
　　而且经过研究，各个不同大区错峰推送效果最好，这也是为了避免量太大导致服务器宕机。这种推送他们不满足于几人十几人的拼团，而是做上千人、五百人规模的团购。
　　当然，引起微信注意的不仅仅是因为超大规模的拼团。自营的微信群维护力量有限，后来发展了很多志愿者群主。动辄几百个群里转发各种拼团链接，这被微信视作不能容忍的诱导分享行为。
　　起初，他们用打游击的方式风规避风险，一个区推送后发现被封，其他区紧急叫停。到了拼多多时代，则大量引入了微信团队人才。了解内情的人说，这些人很了解微信的规则。据说，其中一人曾是微信的核心团队成员，他与张小龙只隔一个层级。
　　2016年拼多多B轮融资，腾讯参投。在其他投资人关心拼团模式会不会是一层表象，供应链才是核心？为什么获客成本可以这么低时，对拼多多发展轨迹一清二楚的腾讯却并不关心所谓的供应链，他们更想摸清社交电商的本质是什么。
　　腾讯战略入股京东时，就在微信入口给予了最大支持，但是这两个巨头并没有创造出拼多多这样新奇的社交电商玩法。他们当然不希望阿里抢先一步。
　　我不认为我们是腾讯系
　　长在巨头阴影下，以资本为纽带，不甘心臣服，这是新一代中型平台的共同心态。
　　黄峥在接受《财经》采访时如此描述，腾讯更像一个普通的财务投资人，他对我们既不会特殊的好，也不会特殊不好。我也不认为我们是腾讯系。
　　但一位电商从业人员却坚持，拼多多非常倚重腾讯，因为它就是基于微信生态成长的一家公司。
　　keso的观点是，腾讯对拼多多的未来是一种支持。尤其当他面对的是另一个巨头的直接竞争，这种支持他是不能拒绝的。他指的另一个巨头是阿里，准确说是其旗下同类模式的淘宝。
　　同属平台模式，外界认为拼多多的崛起是腾讯用来牵制阿里的最佳武器。而有两个事件可以反映出拼多多与这两个巨头的关系。
　　2018年2月，拼多多与腾讯达成战略合作框架协议。根据协议，腾讯同意向拼多多提供微信钱包接口上的接入点，使其能够利用腾讯微信钱包的流量。此外，两家公司还在支付解决方案、云服务和用户交互等多个领域进行合作，同时探索并寻求潜在合作的机会。战略合作框架协议的有效期为五年。
　　与此同时，阿里则对在拼多多开店的淘宝商家提出制约。接近阿里的知情人士透露，淘宝不希望核心商家流失，这样会削弱平台的独特性和竞争力。
　　正因如此，黄峥把供应链升级作为拼多多长期的战略重点。他的理想状态是，拼多多上游能做批量定制化生产。但他承认，现在对上游和整个产业链的赋能太弱了。
　　但杭州另一位电商从业者却告诉蓝洞商业（ID：valuecreation），部分卖家在拼多多做的实际是引流生意，之后都是在淘宝发货。
　　这点也得到上述接近阿里知情人士的认同，淘宝的口号就是：全网营销，淘宝成交。她还指出，淘宝上至少一半的商家是从阿里1688供应链拿货，其中淘宝卖家又有两成是做供货商。这两个渠道基本打通了线上供应链，所以她一点都不奇怪拼多多卖家走淘宝的发货渠道。
　　更甚者，阿里将整个拼多多平台视为一种导流行为。阿里集团CEO此前在接受《中国企业家》采访时如此评价拼多多，现在大量用户都流到淘宝来了。只要连续三次不满意，用户肯定到淘宝来。你就当成在帮我开拓农村市场，教育用户好了。
　　黄峥应该并不认同。因为他的想法是，全中国人民都应该是我们的用户。
　　如快手风靡于乡野，困于品牌和调性升级，成长于低消费人群的拼多多被认为未来最大的增长瓶颈是，能否收割一二线城市的大多数。
　　一家电商导购平台曾试图与拼多多合作，后来发现各自消费人群实在不一样，只能作罢。但是这位负责人并没有完全放弃，未来他们可能共同基于微信生态做一些探索，但是它需要转型、升级，需要改变用户的认知。