人心散了队伍怎么带

　　组织文化缺位，人心涣散
　　能用众力，无敌于天下；能用众智，则无畏于圣人，这是有关组织凝聚力的精彩描述。而在当下这个充满变化的时代，打造团队与企业凝聚力几乎已经成为每个企业组织都要面临的挑战。只有完整分析企业在文化建设方面的缺陷和不足，分析组织文化的现状及其产生的原因，才能制订合适的改进方案。
　　不妨先来看一个案例：
　　A公司是一家大型国有制药企业，有着五十多年的历史。20世纪90年代初，A公司曾经取得了一定的成就，但由于在过去一段时间里企业管理过度强调经济指标，忽视了技术更新和人才梯队培养，至90年代中期，A公司的市场竞争力已远远落后于同一领域的另外两家地级企业。从2001年至2005年的短短五年间，A公司的业务发展基本停滞，企业处于连年亏损状态。
　　近三年来，伴随新的CEO及管理团队的上任，A公司重返快车道，进入快速发展阶段，改变了以往连年亏损的疲态，实现了盈利。但作为全省的龙头企业，A公司的核心竞争力并不突出，与同一区域的另外两家地级企业相比，综合实力更是差了一大截。面对这种情况，A公司领导层希望能够尽快缩小与领先者之间的差距，加强并稳固自身的核心竞争力。
　　但是，问题到底出在哪里？经过详尽调研发现，A公司在组织文化建设方面存在着几点比较突出的问题：
　　内部凝聚力不高
　　多年来，A公司发展滞后，企业影响力的下降极大挫伤了员工的自信心和自豪感。员工对公司做出的凝聚力调查评分普遍不高，而且越往基层，凝聚力越弱。在对企业的自豪感这一项评分上，基层员工远远低于中层干部，其中又以新员工的评分为最低。
　　另外，员工对企业的忠诚度仅处于中等水平。在关于忠诚度和是否愿意放弃休息日这两个问题上，作为组织核心的业务人员和技术人员的评分均排在垫底位置。核心成员忠诚度不高，这对企业来说可称得上是一个极其危险的信号。
　　收入成敏感问题
　　通过调研了解到，A公司员工对收入的敏感度非常高。当被问及企业最需要改善的地方是哪里时，半数以上的员工选择了收入。尤其是生产、后勤、行政、供应链等非业务团队的基层员工，在评价企业现状时，首先提到的就是收入。公司多年来虽然一再向员工强调爱岗敬业的价值观，但当企业集体利益与员工个人利益发生冲突时，由于多年形成的经济利益导向文化，部分员工仍会选择个人利益为先，这在一定程度上损害了企业的集体利益。
　　学习与发展满意度低
　　由于过去公司对内部学习不够重视，也由于一些其他原因，公司几乎没有任何带有企业文化和员工能力提升的学习和发展项目投入；加上传统培训当中知识体系更新缓慢，学习形式缺少吸引力，员工参与培训的积极性也不高。面对市场竞争和巨大的工作压力，员工们迫切希望公司能为其能力提升多做一些投入，以自身能力的发展来缓解竞争带来的压力。
　　跨部门沟通合作意识低
　　在A公司的跨部门合作中，各部门责任界定不清，配合不够主动。例如：某部门员工需要查阅业务数据，原本一件简单的事情，该员工却先后到业务发展部、绩效管理部、数据中心、人力资源部等多个部门沟通而未得到解决，最后不得不由总经理亲自出面协调解决。这件事反映出A公司各职能部门之间各自为政、缺乏合作意识、制度流程不够清晰等问题，最终导致各部门之间相互推诿和不作为。
　　一言以蔽之，A公司当时的状态正应了一句电影台词：人心散了，队伍不好带了。
　　价值观回归，重聚人心
　　A公司领导层意识到，要彻底改变上述痼疾，必须从根源上抓起，汇聚人心，重塑组织凝聚力。针对组织中反映出来的各种问题，主要从以下思路着手：
　　建立统一的价值观
　　价值观提供给员工做决策和采取行动的基本准则，而这些决策和行动会影响到组织的整体表现。A公司由于文化建设长期滞后，员工对企业愿景、使命、核心价值观等了解得不够清晰，员工的行为及行为体现的价值观念较为零散，这也是造成上述各种问题的主要原因之一。
　　虽然新领导班子上任后，企业已初步形成朴素的团队文化，合作理念也得到提升，但企业价值观的影响力并没有得到明显体现。A企业急需树立一个能够转化为企业持续稳定、健康发展深层动力的价值观，从而促进企业核心竞争力的提升。
　　为此，A公司成立核心领导小组，根据企业的发展历程，结合当代市场的竞争需要，设计出新的价值观体系，明确企业使命、愿景、核心价值观、企业标识、司歌等内容。此外，A公司还参考行业内其他竞争对手，邀请第三方咨询机构为企业制订了明确的员工行为规范；根据企业实际，将文化建设划分为几个阶段，制订出各阶段发展目标，帮助企业逐步实现价值观的固化和传递。
　　营造氛围，打造员工忠诚度
　　组织氛围是一个组织的润滑剂。良好的组织氛围可以为员工营造出轻松愉快的工作环境，使员工在紧张的工作中，彼此仍然能够保持亲密感和归属感。针对员工忠诚度不高的问题，A公司从三个方面着手，营造员工之间相互沟通、尊重、信任的良好氛围，提高员工对组织的忠诚度：
　　组织多元化活动。针对文化活动满意度较低的问题，公司从员工的需求出发，变过去打球、看电影等单纯的娱乐项目为富有主题性的活动形式，比如公司文化节等。同时，在活动中结合企业文化建设，通过多元化的活动进行核心价值观的宣传。
　　关注新员工培养。企业的发展不能仅依靠管理层的力量，基层员工的能力同样重要。A公司正处于快速发展阶段，企业的基层员工、新员工比重较大。这一群体多为年轻人，他们阅历浅，对企业的了解程度和忠诚度都不够，组织要重视这些员工的需求，为他们提供更多的培训和发展机会。尤其近两年公司业务量增长，新员工数量增加较多，他们更需要企业营造一种积极向上的氛围去帮助他们学习和成长。
　　深层挖掘历史。A公司虽有五十余年的历史，但企业的整体环境缺乏历史感。虽然企业在发展期间涌现出不少令人敬佩的优秀人物，但在访谈中，在职员工竟然很难马上明确地说出企业里可以堪称行为标杆的人物，基层员工更是对企业历史沿革知之甚少。对此，笔者建议A公司从自身历史沿革入手，挖掘企业在创建与发展过程中具有重大意义的事件，从文化传承出发，通过在文化手册中加入企業历史、加强宣传和培训等方式，提高员工对企业的认同感，从而让历史的积淀转化为企业的凝聚力，增强员工的自信心和自豪感，也为企业重铸辉煌打好品牌基础。责编张晓莉