尹玉刚国企混改业绩是硬道理

　　力图在新农业新零售大有作为的湖北地方国企湖北生态，在2018年进行了一次较全面的混改，与此同时，还聘请了股东代表尹玉刚担任公司董事总经理。这位来自非国资体系的董事总经理不仅为公司制定了生态农业健康食品业务战略，还设计了为成为全国知名粮油品牌运营企业的大战略体系。
　　继去年在上海进博会上与新西兰ENCARE公司签订合作协议后，湖北省生态农业有限公司（以下简称湖北生态）的董事总经理尹玉刚，又一次以展商身份现身上海，参加第九届国际健康营养博览会。
　　这一次，尹玉刚的身份有了两重性。除了代表湖北生态控股方湖北省长江产业投资集团有限公司（以下简称湖北长江产业投资）、湖北省粮油（集团）有限责任公司（以下简称湖北粮油）之外，尹玉刚还多了一个身份新西兰ENCARE公司旗下产品在中国唯一的总服务商。
　　在本届国际健康营养博览会中，具竞争力的国际健康食品品牌并不唯有新西兰ENCARE公司的产品，还有超过1200家国内外领军的品牌。不过，按照尹玉刚的说法，ENCARE公司的产品优势是，拥有一项较新的全球生物技术专利。
　　引进该品牌，不僅仅是我们对这个产品具有信心，还填补了我们‘生态农业健康食品战略业务中有关健康食品板块的空白。尹玉刚表示，湖北生态今年正式进入战略业务的两翼发力阶段。
　　湖北生态的玩法，本质上就是新农业新零售，尹玉刚希望用这种思维，有效发掘出农产品潜在价值链。不过，对于新农业新零售实操起来，可能会陷入绝望。因为，要将传统的农业变新，然后还要对其传统销售模式代之以新零售，无论在资源、资金、技术、供应链、食品安全、采购渠道、加工生产、经验和规则、消费者满意度等课题上，都面临重大挑战。
　　新农业新零售最初的热潮始于2015年，其后无数创业平台崛起，但现实和理想存在重大差距。20162017年，至少有14家知名平台先后宣告关闭，包括：鲜品会、美味七七、花样生活、正源食派、果蔬帮、许鲜网等（注）。尹玉刚所带领的湖北生态，能否成为成功者呢？
　　深度参与国企混改
　　湖北生态所在的湖北，是我国八大农业大省之一，该省去年农业产值达3733。63亿（注），主要的农产品包括米面油、蔬菜和水果等。而主导该省农产品供给的正是湖北生态的控股方国企湖北粮油及其上级集团湖北长江产业投资。和其他的地方粮油公司一样，湖北粮油承担着该省有关粮食相关的商品供给，而湖北长江产业投资代表湖北省进行部分的产业投资及资产管理。
　　根据尹玉刚的解释，湖北生态的前身在2006年就已经成立，当时是作为湖北粮油旗下小额贷款的金融公司，之后转型负责湖北粮油所有农产品的销售，但由于在体系内要真正推进新销售模式，还是遇到了困难，其后，管理层做出重大改革行动，将该公司进行混改，推动其市场化运作。
　　混改完成于去年，过程中，除了湖北粮油控制51股权，其余的49股权则让渡给了三家民资股东。作为股东之一的尹玉刚，由此进入了湖北生态，并被公司聘为董事总经理，全面负责湖北生态的战略规划、运营和发展。
　　尹玉刚其实早就涉足新农业新零售，他还创立过渔家故事、洪湖堤内等农产品品牌，但是，他发现要将新农业新零售做大做强，基于自己的平台与资源能力局限，前景并不佳，而彼时的湖北粮油正在物色合作伙伴，提出的要求是：除了带资入股之外，还要有可信的运营经验。
　　根据公开资料，在学历上，尹玉刚拥有理学和法学的双学位学士及法学硕士学位，并持有律师资格证书；在运营经验上，尹玉刚迄今拥有23年商业管理和22年知名企业高管及咨询经历。职业经历中，尹玉刚曾在劲牌酒业、安莉芳内衣、猫人服饰、特步、波司登等公司担任过高管岗位，至今仍担任美国格里顾问集团、摩根斯坦利旗下派瑞咨询两家机构在华相关行业资深专家。
　　新农业新零售创业风潮第一波卷起后，尹玉刚通过创立企业，以自己在此前积累的营销经验结合新零售思维，总结了一套新农业新零售管理、运营的综合打法。
　　出于对尹玉刚深入了解，湖北粮油及湖北长江产业投资的管理层积极认可了尹玉刚参与混改。不过，尹玉刚表示，湖北生态的成长，关乎到湖北省国资委关注的这家国企混改试点的成功与否。我希望把住机会，带领湖北生态打造出一个在湖北当地国企混改成功的标杆。尹玉刚表示，自己作为非国企体系中的人，现在成为公司的直接责任人，面临的压力不小，好在董事会对其赋能、授权，特别在关键的组织和经营机制的重建上，国企大股东持开放态度。
　　混改之后，对于湖北生态原有的中高级管理人员，我们原则是‘要走不留、要留则重用，与此同时，还向社会选聘专业人才，以补充各部门组织的能力。由此，公司内部很快形成了一个市场化的组织架构。尹玉刚表示，国企混改首要的关键就是，如何进行组织架构重组，由于打破了过去干部只能上不能下的既定规则，使得组织中的每一个人的注意力都在绩效上，这对于湖北生态的市场化运作有了良好的内部氛围。
　　尹玉刚解释，混改后的湖北生态不再是湖北粮油的全资子公司，而是控股子公司的关系，因此和湖北粮油其他子公司的商业交易，改为了选择模式。尽管我们仍优先与湖北粮油系公司发生商业交易，但如果在交易中，有商品不符合市场价格，或不符合湖北生态的利益，双方将按市场规则处理。
　　解决了组织架构和改变经营机制之后，下一个问题就是迅速打造公司的业务架构，以及创造业绩。这是检验国企混改的第二个关键。尹玉刚表示，业绩是衡量湖北生态混改成败的硬道理。
　　战略目标与新玩法
　　新的湖北生态需要一个明确的战略定位。
　　经慎重思考后，尹玉刚提出了阶梯型战略规划：第一步，成为中国一流的农产品电商运营公司；第二步，成为湖北最大的农产品电商运营公司；第三步，成为全国知名的粮油品牌运营企业。