如何做向上管理

　　不做向上管理，再努力，满分也只有70分
　　你比别人更认真、工作能力更好，但不管怎么努力，满分却始终只有70分，为什么会这样？
　　每项工作的成功，除了7成来自你（和你部属）的努力和能力，还有3成取决于老板的支持与鼓励；也就是说，不管你是多优秀的工作者，只要少了老板的协助，就很难把事情做到尽善尽美。
　　老板可以提供你需要的资源、为你助一臂之力；也可以否定你的表现，让你孤立无援。所以，如果你想把事情做得更好，就不能忽视你和老板之间的关系、必须善尽部属的职责。
　　如果你认为自己身为主管，和向上管理没有关系，那你已经踏上错误的第一步，因为即使董事长也需要向董事会报告、CEO也要面对董事长的监督，每个主管都同时是部属，都需要做好向上管理。
　　2种秘密武器，对老板发挥影响力
　　很多人会问：我无权无势，怎么可能影响主管？的确，部属面对主管，在职位或权力上都处于弱势，但并不是完全束手无策。
　　社会权力基础理论（BasesofSocialPowerTheroy）将组织中的权力分为5类：
　　奖赏权（RewardPower）、惩罚权（CoercivePower）、职位权（LegitimatePower）、参考权（ReferentPower）、专家权（ExpertPower）。
　　虽然部属不能奖惩主管、也无法对上发挥职位权力，但后两者正是影响主管的秘密武器：参考权指的是透过个人魅力、个人特质等主观条件，让人认同、效法学习；专家权则是利用专长、知识与技能让人信服的能力。
　　管理学的影响策略研究中，也可以看到类似论述：影响组织成员的策略被分为硬性策略（hardtactics，指强制、惩罚等）、软性策略（softtactics，指咨询、激励、称赞）和理性说服（rationalpersuasion，指以专业知识服人）；
　　其中后二者，正好与前述的参考权、专家权有相似之处。只是，部属应该在何时、何处，又该如何发挥他们的参考权与专家权呢？
　　3阶段过程，建立信赖关系
　　向上管理可以分为3个层面来谈：印象管理、社会交换、期望管理。
　　印象管理，简单来说就是在主管面前留下好印象，而印象营造，也正来自于参考权与专家权的发挥：注意自己的待人处世态度，用个人特质和魅力来影响他人；为任何场合做好万全准备，用专业知识来说服他人。做好自我管理，让主管看见你的表现，因而产生有利的评价，就是印象管理。
　　如果你懂得知恩图报的道理，应该就能理解社会交换的内涵。身为部属，如果你可以为主管创造有利的价值（如工作的协助、需要的资讯等），主管便可能多给你表现机会，以升职、加薪、考绩等，报答你的恩情。
　　也就是说，尽量多做帮助主管、组织的事，立下功劳，让主管觉得受到你的帮助、欠你一份人情，升官发财便指日可待。而主管和部属间的交换关系愈良好，也能让组织更活络、更健康。
　　无论能力高低，身为部属，最基本也最重要的任务，就是在工作上让老板满意。但是，老板满意与否涉及他心中的期望值，例如他希望你能在星期三提出报告，而你在星期三当天或之前就完成工作，便符合、甚至超越他的期望；反之，若你拖到星期四、五，很可能已经在老板心中留下办事不力的负面印象。
　　身为部属，我们可以积极地管理老板的期望：先了解老板的期望标准，设法调整他的期望，就能营造对自己更有利的工作环境。
　　例如在任务交派下来后，虽然老板没有要求，但你可以带着想法去和老板讨论，让他知道你打算怎么做，或让他告诉你他希望的做法；你甚至可以明确地让老板知道这件事我可以早两天完成或是因为审核需要时间，按过去经验可能必须再延一天等，在过程中先让老板心里有数，避免失望，同时也可以争取表现机会，有助于建立双方的信任关系。
　　此外，若把工作比喻成从0到10的过程，很多时候，老板在交派任务的当下其实毫无头绪（只有0），因此部属若能带着想法去和老板讨论（先从0到1），便能帮助老板举一反三、触类旁通，找出更好的解法（迅速从1变成10）。所以，期望管理不只能让部属做出符合期待的表现，对老板来说更是有益无害。
　　很多人把向上管理误解为一种尔虞我诈的攻防战，总认为谈论的是对付搞定老板的技巧，让向上管理成为部属们不能说的秘密。
　　但其实，只要部属的出发点并非私利，而是把组织的利益做为最高指导原则，向上管理就能为部属、主管和组织带来三赢。所以，如果你被向上管理了，千万别急着心生防备，因为这就是让组织变好的大好机会！
　　每个主管都同时是部属，都需要做好向上管理。如果你被向上管理了，也别心生防备，因为这是让组织变好的大好机会！
　　林文政中央大学人力资源管理研究所副教授美国密西根州立大学（MichiganStateUniversity）人力资源管理博士。兼任中央大学EMBA执行长。专长领域为团队建立与领导、薪资管理、职能管理等。
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