中国市场已不再是简单的蓝海，对人才的争夺将是下一轮竞争的焦点。作为人才招募的长期实践者，我非常赞同《潜力：21世纪英才新标准》一文作者的观点，但在中国真正能做到的企业少之又少，企业需要走出舒适地带、更新所谓的人才标准，才能寻找到真正的人才。 首先，企业必须具备创新精神。要找到充满高潜力的新人，他必须具备相关经验吗？不然。在实际工作中，一个没有相关经验的高潜人才一定会犯错误，但具有创新意识的企业会比较有宽容心，能允许员工犯错，甚至鼓励员工有创造性地犯新错误。这样，他们才能从错误中快速学习纠错，丰满羽翼。 其次，企业需要把人力资源部门看作战略部门而非支持部门，负责招聘的人力资源经理应以业务伙伴的方式开展工作。HR人员要敢于把一个简历上看似不匹配的候选人推荐给业务部门，而不必担心被指责；否则，HR一定会把可能发光的金子筛选出局，因为必须求稳。从这一角度讲，业务出身、没有HR经验的人往往比不懂生意、一路从事事务性HR的人更能胜任招聘工作。优秀的招聘经理应该能够透过应聘者的经验看到应聘者的本质，并敢于不拘一格选人才。 只有具备这些基本条件，企业才有可能长期吸引到高潜力优秀人才，并进一步授予其新挑战。说不定五年后的总经理，就是今天招募的应届毕业生。 2006年，当我刚开始着手建立员工招聘和发展部门时，我问老板什么是你的择人标准？他的回答是：招聘比你更优秀的人如果两三年以后，你愿意向今天坐在我面前应聘的这个人汇报，他会比你更优秀，那就值得招聘。如此形象的说法对我的招聘理念产生了深远影响。 那么，如何找到比自己更为优秀的高潜力人才呢？根据我们对全球各地诸多领导者的接触和观察，高潜力优秀人才身上具备一些相似的特质。我们将其归纳为独特的SW6模式（6Strengthsamp；amp；Weaknesses），即：使命必达（KillerInstinct）、决断力（Decisiveness）、创造力（Creativity）、分析能力（AnalyticalAbility）、感召力（Presence）以及感知力（Antennae）。 使命必达 使命必达的英文表述为KillerInstinct（杀手的直觉），这听起来很血腥，但却正是企业所需要的人才素质。Killer善于发现商机，无所畏惧，坚韧不拔，一旦认定目标，排除万难也要达成结果。当你想找人帮你完成一件不可能的使命，你下意识里想到的那个人一定是Killer。如何甄别Killer？我常会问，请分享一个您的成功故事。和请分享一个您的失败案例。如果一个人没有经历过事业或生活的跌宕起伏，或者把失败的故事轻描淡写，我很难确定他的韧性和源自内在的自信。 决断力 用时下流行语说就是不纠结。有决断力的人不只依赖分析，也相信直觉，能在众多事务中迅速分清轻重缓急，从而抓大放小快速做出决策。在商机瞬息万变的今天，快速做决定比完美做决定更为重要。我常问应聘者，您每天收到多少邮件？您如何处理这些邮件？虽然这个问题很微观，但却能反映出性格特质。一个纠结的人，常常不能果断决定，这封邮件是该删、该转，还是该回复，结果就会邮箱超容，影响工作效率。当然，决断并不等于武断、草率。 创造力 英孚创始人伯提霍特（BertilHult）喜欢问一个经典问题：你的第一辆自行车是什么颜色？当我第一次听到这个问题时，既好奇又困惑。霍特的理由是，这个问题可以考察一个人的长时记忆能力，而长时记忆力和创造力紧密相关。创造力不是广告创意和技术研发人士的专利，任何人在任何岗位上都可以有、也应该有创造力。一个长时记忆力强的人，思考方式往往是非线性的，更能由点及面地思考问题，更能出其不意。 分析能力 应聘者的简历长度，回答问题的长度，谈论一个话题时绕出去是否还能收回来，都能考察一个人的分析能力。具备这种能力的人善于做减法，他们思路清晰、言简意赅、化繁为简。他们喜欢并擅长数据分析，但决不会埋没于数据堆中，能更注重数据背后的故事，他们会问Sowhat？所以然。当遇到高难度挑战时，企业如何处理难题？我们的秘诀是，把具备创新特质的人和分析能力强的人组成团队，这样就没有解决不了的问题。前者思维发散，而后者收敛集中，收放组合，战无不胜。 感召力 这一特质的英文表述是Presence，因为人们常形容一个有魅力、有感召力的领导为有气场。一个有气场的人举手投足都会让人感受到他的存在。气场不是领导的专利。事实上，在每天浏览成百上千的简历时，我的窍门是从后往前看。我最关心应聘者是什么样的人，他的兴趣爱好是什么，他的气场和公司的气场合不合，其次才是核心竞争力与技能的匹配，行业经验反而会放在最后。因为气味相投的员工才能够像老板一样思考，言必信行必果，关键时刻挺身而出，把他人、公司和公众利益置于个人利益之上。 感知力 这个人的天线（Antennae）有多长？我们常这样评价一个人对他人、对周围环境的感知力，天线是我们最看重的特质之一。我们可以将其想象为触角可爱的蚂蚁就是通过触角感知周围情况并传递信息的。一个领导者应该具备合适长度的天线，才能感知他人的心态，因人而宜，因事而变。天线过短的人对他人的情绪反应迟钝，比如开会时自己谈性正浓，全然不顾听众的心不在焉。而天线过长的人又太过敏感，让个人情感模糊了视野、影响了判断，从而白白消耗了能量。遇到这种情况，我常常会半开玩笑地说，你的天线太长了，剪短些。这样一来，话可以既点到，又不伤人。 SW6模式是我们一直在使用的人才管理工具。它当然并不会完全否定智力、能力、工作经验及业绩等显性因素的重要性，但会更加鼓励管理者优先考虑培养、提拔那些具备好奇心、洞察力、责任感、参与感的人才。尽管不足以代表全部，但这些特质确实有助于评估应聘者，尤其是高管候选人。 我们明白，并不是每个领导者或者高潜力人才都具备以上所有特质，否则不就都成了超人。重要的是，作为领导者，我们要在了解自身优势、劣势的基础上，有意识地组建团队，有勇气招聘比自己更优秀的人，取长补短，让团队更有战斗力。
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