乐刻运动韩伟岁离开阿里年开了家健身房

　　乐刻运动创始人兼CEO韩伟韩伟对互联网的把握非常精准，深谙资本运作的规则，他希望未来把乐刻运动做成一个平台关于乐刻运动创立时间
　　2015年成立于杭州。融资情况
　　2015年8月，完成IDG资本300万美元的A轮融资；
　　2016年12月，获得由头头是道和华晟资本领投，IDG、普华、雍创跟投的1亿元B轮投资；
　　2017年10月，完成3亿元C轮融资，高瓴资本领投，上一轮的华晟资本（华兴新经济基金）、IDG资本跟投。
　　A4腰、巧克力腹肌、马甲线、反手摸肚脐近几年，一系列健身热词在网上蹿红，究其背后的原因，是都市人群对塑形减脂的热衷以及健身行业的火热。在消费升级的经济背景下，人们开始追求更健康的体魄、更健美的身型。
　　2015年是O2O健身模式的元年，国内兴起了一批ClassPass模式的追随者。所谓ClassPass，即：用户每月花99元就能去所有与平台合作的健身房健身，但是同个健身房每月去的次数不能超过三次。该模式在美国取得了成功，2015年1月，ClassPass获得4000万美元的B轮融资；同年11月，又拿到了Google的3000万美元战略投资。
　　一时间，光猪圈、全城热炼、小熊快跑、蜂狂运动等健身平台成为资本的宠儿，融资金额也突破亿元大关。这些新型健身业态打着颠覆年卡，没有会籍顾问的口号，试图改变用户的健身体验。但在2015年，这群新生儿却有些营养不良，其中最大的阻力来自于传统健身房的大规模抵制。之后的两年内，消费升级开始被人们挂在嘴边，O2O健身也重获生机。
　　总部位于杭州的乐刻运动是目前规模最大的一家互联网O2O健身平台。与其他健身平台不同，乐刻运动放弃沿用ClassPass模式，改为从线下布局开始，先做标准化，从300平方米的小型健身房做起，会员费99元月（在北京则是199元月）。
　　这种业态和收费模式是乐刻运动创始人兼CEO韩伟考察了N个国外模式后做出的决定。300平米大小的健身房，只有一个器械房和两个操房，目前器械房已经做到24小时营业，而未来，整个健身房可能都会奔着24小时自助式方向发展。
　　乐刻健身房以自營和合作为主，合作场地包括公司的健身房或商业空间的空闲场地，而不是主要与传统健身房合作，这样做可以避免受到来自传统健身房过多的抵制。运动健康行业大有可为
　　韩伟在阿里的花名是乐活，或许也代表了他的人生态度。2013年，37岁的韩伟在接连担任阿里巴巴集团市场总监、淘宝天下传媒有限公司执行总经理、阿里巴巴B2B上市公司公关总监和新闻发言人后，却逐渐开始对自己的职业生涯和人生价值产生困惑，他不断问自己：是继续待在舒适区？还是出去做更有挑战的事？
　　临近四十不惑的韩伟在经过几轮思考后选择离开阿里，赴美游学。在美国，韩伟发现中美互联网公司的差距并没有想象中那么巨大，人们总认为美国更开放、更自由，其实两者（中美社会）只是表现形式不同而已。当时在美国看，全世界最大的机遇毫无疑问在中国，因为最蓬勃的市场在中国。
　　而且随着人均消费水平的提升，未来健身的人口一定会越来越多。这个行业既然没人做，那就我来做，而且还要做线下。
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　　当时恰逢共享经济爆发，北京的望京地区一时成了宇宙中心。在望京的大街小巷，竞争的各家企业恨不得扫个码就送你十几块钱，因为当时创业圈的主流观点就是：一定要做线上、要烧钱、要抢流量。韩伟认为，面对共享经济最大的三个切入口就是住宿、出行和运动健康，而在前两个领域，已经出现了Airbnb和Uber两大巨头，剩下的只有运动健康，他认为这一行业大有可为。
　　但当时这个行业不被投资人看好，主要因为中国的健身人口基数太低，大约是美国的13，加上传统健身房反人性的年卡预售模式，导致投资人对这一行业的发展并没有信心。一位长期关注健身行业的投资人告诉创业邦（微信搜索：ichuangyebang），这个产业在中国其实不赚钱，而且这些劣势大部分人一眼就能看到。
　　韩伟告诉创业邦（微信搜索：ichuangyebang）：正因为这个行业很苦，别人不愿进来，也就不会出现什么团购、出行大战，行业竞争压力小很多。而且随着人均消费水平的提升，未来健身的人口一定会越来越多。这个行业既然没人做，那就我来做，而且还要做线下。
　　韩伟回忆，当时有个从美国回来的投资人问他，为什么别人都在做线上而你却要做线下？为什么别人都在烧钱买流量但你却要优先做盈利？这些问题在当时使韩伟哑口无言。我们（乐刻）是中国第一家做24小时、按月付费、99块包月的健身房，虽然这个模式在2015年被很多人质疑，但当时我相信是可行的。韩伟说。初见成效的人、货、场理论
　　如果说淘宝的本质是把消费者和商品串联起来，那么乐刻要做的就是把消费者、课程、健身教练和健身房串联起来，形成一整套闭环，韩伟把这个闭环称之为人、货、场理论。其实，健身房的盈利模式从过去到现在并没有产生本质的变化，一直以会员卡私教课程收费为主要的营收模式，但乐刻健身的O2O平台模式底层基础却是零售化。
　　人端，乐刻推出99元包月模式，用户可在线购卡、自助预约或购买课程，实现零推销，净化资金运营生态。此外，用户还可以在线选择锻炼时间、运动场所、健身课程、教练属性。
　　乐刻提供的数据显示，乐刻已入驻8个城市（北京、上海、杭州、深圳、武汉、南京、济南、重庆），拥有320万注册用户，6000签约教练，近500家线下门店，平均每家门店日活达300～500人次，月服务辐射人群近2万人次。
　　货端，乐刻从健身小白最易入门的团操课切入，设有舞系列、动系列和静系列，并与莱美、尊巴等国际前沿课程体系达成战略合作。在教练端，乐刻有全职型、兼职签约型两种类型可供教练选择，卸下推销卖课的重担后，教练将更专注专业技能，也可以获得更高的课时费抽成。
　　乐刻的教练以共享经济模式运营，有点像河狸家运营的技师，教练每教一节课收一次钱。由于女性用户对团操课的热情远大于练器械，很快团操课中就又衍生出了C2C私教和1V4小堂课两项业务，这两项业务都以抽成作为盈利模式。
　　场端，乐刻打造的零售化健身房在某种意义上更像是传统健身房的缩小版，它的核心竞争力在于月卡模式带来的低获客成本，以及通过减少场地面积和增加智能化健身设备来提高坪效和人效。有了互联网获客，乐刻选址不愁，无需考虑闹市区或人流量，目前十几家店都开在写字楼、小区和Mall里房租便宜的地方。
　　乍一看乐刻是个健身房品牌，但实际上我们想做一个平台入口。
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　　乐刻在保留健身房核心功能的基礎上，删去前台、淋浴等功能，将每间健身房的面积缩减至350平米左右。同时，采用场地共享模式：第三方提供空间和装修，乐刻提供运营维护，这又节省了租金成本。
　　可以说，中国的企业分为两类：一类是自下而上的，如各种生产加工工厂，都是从小作坊一点点做起来的；另一类是自上而下的，以阿里为代表，更多是从战略上开始布局，想象未来应该是什么样的，然后一直朝着这个目标去做。
　　出自阿里的韩伟显然受到了后者的熏陶，他从开始就要做一个覆盖全健身产业的O2O平台。乐刻未来要成为一个平台
　　楼军是乐刻的早期投资人，在ClassPass模式最火的时候，他没有投任何一个ClassPass，而是选择了第一个切入产品、在线下开健身房的乐刻。
　　楼军研究了当时市面上所有的健身类项目后，就笃定健身应该在线下完成，并且健身与教育一样，都是反人性的，最好是在团队的整体氛围下完成。而这个赛道里的其他所有线上社区类、内容类App，其作用只能是辅助线下，而不是代替线下。
　　楼军见到韩伟时，发现他已经把ClassPass的优劣势想得非常清楚。在美国，ClassPass能跑起来是因为一线城市的线下格局比中国合理美国健身房中70是工作室，只有30是大型连锁健身房，且课程丰富，ClassPass可以连接起所有课程。
　　而在中国，线下健身房同质化过于严重，ClassPass串不起所有课程，加上健身房本身具备的两个特点反人性和两公里商业圈，就算ClassPass串起再多课程，用户也只会选择离自己最近的一家健身房，而不会去两公里以外的任何一个，因此即便一座城市的ClassPass给出100家健身房可选，对用户而言也没有意义。
　　其实在见楼军之前，韩伟就已经想明白，乐刻未来要成为一个平台。但既然要成为平台，前置条件必须是行业的垄断，不垄断则不能成为平台，乍一看乐刻是个健身房品牌，但实际上我们想做一个平台入口。韩伟对创业邦（微信搜索：ichuangyebang）表示，未来希望所有人想运动的时候就会打开乐刻的App，从里面能找到羽毛球、篮球、乒乓球等各类体育服务（课程、教练、场地），类似Uber在国外的地位。
　　为何一定要做平台？韩伟的理解是，包括健身在内的所有产业大约分为三个层次：第一层是内容生产者，往上第二层是平台，最上面第三层是顶层设计。
　　第一层类似富士康，生产1万台手机，一台挣1万，就能挣1亿；又或者像汉庭一家店挣100万，十家店挣1000万。这类产业通过扩张规模去扩大发展，最容易理解。
　　第二层是平台，平台就是BAT的逻辑，即建立一个自由集贸市场，雁过拔毛。韩伟认为，如果做成的话平台会比做内容生产者更赚钱。
　　第三层是IOS、安卓、Windows这样的顶层设计。苹果之所以强大，是因为它实现了从顶层设计到平台到内容生产者的闭环。
　　国内的大部分创业者都是内容生产者，能够往平台发展的非常少。BAT自成平台，滴滴想做平台，美团想做平台，今日头条想做平台，乐刻，也想做平台。
　　2015年8月，乐刻完成IDG资本300万美元的A轮融资；2016年12月，乐刻获得由头头是道和华晟资本领投，IDG、普华、雍创跟投的1亿元的B轮投资；2017年10月，乐刻运动完成3亿元C轮融资，高瓴资本领投，上一轮的华晟资本（华兴新经济基金）、IDG资本跟投。