企业品德与企业经营的博弈

　　前几年出现的安然、默克等一系列知名企业的会计弊案，掀起了全球对公司治理和企业道德高度重视的热潮。西方人有句话叫好的伦理为经营之道，企业竞争，不只是策略、技术和创新的竞争，最后决定胜负的关键，往往掌握在品德手上。正如中国有句话小胜凭智、大胜靠德。
　　品牌的重要性似乎不管怎么讲，都不为过。我们树立了一个又一个道德标兵，比如惠普、万科这些优秀的企业，但在媒体对这些企业大加标榜的时候，这些我们心目中的偶像却用他们的实际行动，给我们上了生动的一课。万科的王石在汶川地震的时候遭遇捐款门，前不久在王石参加一档电视节目时，再次解释自己当时的言行，他认为善待员工、回报股东就是社会责任，就是良好企业品德。另外一家以更为著名的企业则让人更为咂舌，素以相信、尊重个人，尊重员工为文化核心的惠普，在业内津津乐道，但其董事长邓恩却做了一件令人不可思议的事情。邓恩认为，董事会中出现了内鬼，内鬼一而再，再而三地私自将属于公司机密的消息透露给媒体。于是她下令调查，并纵容了所找来的两家调查公司使用假托技术，窃取了多位惠普董事和9名记者的家庭电话记录。这件事后来被一位惠普的董事曝光，邓恩下了台。
　　我们不能说王石不对，也不能说惠普不好，只是由于社会大众对他们的期望值太高，把企业道德等同于了社会道德。企业不外乎在道德与利益之间进行博弈而已，其结果就是寻求一个平衡点。
　　不存在高尚的公司，企业也不需要用高尚来标榜自己，企业不是政府部门，也非公益机构，说到底是一个追求利润的组织，不管企业如何宣扬自己的道德诉求，它必须能够以利润回报股东和员工，否则就无法生存。但同时大量的案例也告诉我们，以追求利润最大化为最高目标的企业，不可能成为伟大的企业，也不可能成为行业的排头兵。
　　企业的创始人或者一把手的理想，某种程度上会成为企业的理想，他们的道德标准会成为企业的道德标准。但我们都知道，法律和制度容易定，实际上的法律和制度往往大同小异，没有本质区别，但执行的效果却差别甚大，这主要是取决于执行者的道德水平，当然，道德水平是一个很综合的概念，正义感、责任心、诚信度、忠诚度，这些都是道德的范畴，但作为企业管理者，我们需要探讨的是，如何让我们的企业家认识到道德对于企业经营的重要作用，如何寻求道德与经营的平衡点，如何让企业与员工一起达成道德共识。
　　企业需要恪守道德底线
　　以德为核心的中国儒家文化，实际上对于道德这个概念进行了精辟的阐释。中国企业近几年兴起了一股国学热，但笔者认为，中国传统文化精华与糟粕同在，在忠孝仁义的背后，存在着一些压抑人性、压制创新、中庸之道的思想，同时，与平等、创新、感恩的西方主流价值观有本质差异。现代企业管理理论和模式，基本上都是源于西方价值观和道德观念，中国企业的治理结构、管控模式和管理方法，更多地是学习西方企业，因此，对西方文化的借鉴吸收显得非常重要。在谈论企业道德的时候，我们不能把企业道德与社会道德划等号。企业作为一个经济组织，追逐利润最大化无可厚非，企业道德主要体现的是企业的社会责任感，是有限的，有条件的，但作为社会道德，是从人性的角度，弘扬的是人性的真善美，是无限的、无条件的。
　　时下掀起的阵阵国学风，希望不要成为一种形式。要说中国的《经史子集》，那可谓汗牛充栋，《孙子兵法》是美国西点军校学生的必读书籍，中国也有半部《论语》治天下的说法，诸如此类的经典著作很多。《弟子规》是儒家的一本经典读物，最近不少企业在学习，我也接触过很多老板，他们都希望能通过中国传统文化的学习与宣讲，引导员工形成忠诚、敬业的道德品质。诸如《弟子规》在企业受到热学这种现象，可以说是中国的企业家越来越重视道德所形成的，但正如我跟很多企业老板说的一样，企业老板自己是否也在学，自己是否在亲自讲，企业的经营管理是否真的按照《弟子规》的要求在做？当这些问题问下去后，很多老板都回答，没时间，做不到。那我就很怀疑我们的很多企业，在推行这种道德教育的初衷，让员工都成为知书达理的好员工，当然可以便于管理，但如果不是老板和领导亲自带头学习、以身作则，我认为企业很难真正地树立道德准则。同时我们必须考虑到，企业的竞争是激烈的，在利润面前有时候道德会变得不堪一击，企业的道德标准不是要追求完美与高尚，而是要恪守底线，比如诚信、尊重客户等，如果能切实做好这些核心的标准，就已经很不错了，但如果一个企业没有自己的道德底线，那就很容易丧失立场，做出一些违反自己倡导的道德的事，那所谓的企业道德不过是一个漂亮的肥皂泡而已。
　　简而言之，我们倡导的企业道德，必须根植于企业高层管理者的内心，成为他们恪守的信条，由此他们才会积极地去推行、去指导经营管理，有了高层的支持和以身作则，下面就要考虑如何将道德融入到企业的管理实践中，我们认为，道德作为一种软性的要素，必须融入到企业的经营管理中，才能真正地体现它的作用。
　　员工的价值观需要二次重塑
　　从心理学的角度，一个人基本上在青春期的时候，就已经形成了自己的价值观，之后很难改变。但企业必须面临的一个困境是，他们不得不想办法去重新按照企业的道德要求来塑造员工的价值观。
　　目前的中国是个非常多元的社会，来自传统的、西方的各种观念夹杂在一起，中国人既受到来自中国传统文化仁义礼智信价值观的影响，同时也深受西方自由、平等、开放思维的影响，最典型的现象就是中国人既过春节、端午节等传统节日，同时也对圣诞节、情人节这些洋节日乐此不疲，中国人似乎来者不拒，说得好听点叫包融，说得难听点就是随波逐流，在处理本国文化与外来文化的融合方面，日本、韩国，甚至新加坡，都非常值得我们学习。正是由于中国社会目前这种文化的杂乱，再加上中国应试教育的诸多弊病，导致我们的教育体系培育了太多高分低能的学生，他们心态浮躁，缺乏责任心和独立性，既没有上一代人辛苦打拼的经历，也没有在社会文化中形成正确的价值观和动手能力，因此，他们的价值观不够成熟，也很不稳固，这需要企业对他们进行二次重塑。
　　企业必须将自己的道德底线告诉所有的员工，这些是底线，也是红线，是不容逾越的。
　　联想集团最初是以家文化作为企业文化的核心，包括平等、创新、学习等诸多文化要素，其中家文化则更多地体现了联想在创业阶段的那种文化氛围与企业精神。但随着联想的国际化，家文化已经不能适应企业发展的需要，因此，这种道德标准也悄然在发生变化。
　　2004年3月联想大裁员，一位被裁减的员工发出了一声无奈的感叹：公司不是家。这声哀叹多少有点凄婉，媒体轰动了，柳传志坐不住了，公开说公司整改不能冷了员工的心。于是，为了继续打造一个家的形象，那个被裁减的员工，又被召了回来。
　　但我们细思考一下，公司为什么是家呢？公司不是家，公司也不应该是家。在市场经济中，企业和个人是两个相对独立的经济利益主体，两者之间只有永远的利益关系，没有终身的依托和信赖。因此，倡导公司是家，表面看起来温馨温暖，但实际上作为一个追逐利润的企业，根本做不到，既如此，又何必如此呢？
　　实际上联想随着国际化，它的文化诉求和道德标准要求也在逐渐发生变化。联想文化的内核是责任，确立企业对社会的责任感，培养个人对企业的责任感。是联想文化的核心。柳传志说：联想集团之所以能获得一些成功。根本的一点在于联想人是用了船主的责任感在当船长，说到底就是联想负责任有使命感。负责任、重承诺、讲信誉是联想企业文化的重要标志。柳传志一贯强调办公司就是办人。坚持对公司员工和干部灌输联想文化，进行思想培训和技术培训。要求公司职工要堂堂正正做事，清清白白做人，勤勤恳恳劳动，理直气壮挣钱。
　　这就是联想的价值观重塑过程，必要也是必须的。
　　人品也能够管理
　　没有人会说人品不重要，但关键是如何衡量一个员工的人品，如何把对人品的管理也纳入到企业的管理体系中，如何对人品进行测定、培育、训练与修正。
　　如果招聘了那些人品不好的人，越是优秀，给公司可能造成的损失也越大。杰克。韦尔奇在管理上有个准则，就是绝对不用不符合公司价值观的人，即使业绩出色也不行。在这一点上，似乎国内的企业更宽容，蒙牛提出的用人标准是有才无德限制使用，似乎对品德还没有上升到苛刻的地步。
　　美国俄克拉荷马市成立超过半个世纪的的精瑞公司（KimRayInc。），是一家生产原油开发机具的制造商，即产品市占率高达全球市场五成以上。精瑞公司的成功秘诀，在于董事长汤姆。希尔所推动的企业品格训练计划。
　　刚开始，为了找出生产效率无法提升的原因，他把整个工厂运作的情形录像下来，发现不少员工消失在镜头下，原来有人花了不少时间四处寻找工具，有人偷偷跑去喝咖啡休息。后来，他决定透过品格教育训练，向员工强调井然有序、主动、尽责等多种好品格特质的重要，员工在潜移默化下士气大振，原本安装机器的时间从六到八小时，缩短到只要二十七分钟，竞争力大为提升。
　　花旗银行在全球推出业界知名的MA储备经理人才计划（ManagementAociaterogram），在亚洲培育出多位政界与金融界精英。花旗每年固定从一流的商学院挑出未来将重点栽培的高阶经理人选，很多花旗的高官都是当年都是花旗MA出身，而品德正是他们得以击败竞争对手、脱颖而出的最重要关键。
　　一千多位名校毕业的MBA高材生，经过花旗层层面试和笔试的筛选与淘汰，刷到剩下十多人，这些原本突破重围的优秀应征者，经过最后一关人品大考验而得以幸存者，不到三分之一。这些关于人品的测评，答案没有对或错，测验的只是人心，公司希望知道应聘者的人品和想法跟企业文化是否契合。
　　企业道德与企业经营，这是一场博弈，优秀的企业能够很好地去平衡，但可以肯定的是，如果人与人之间缺乏信赖和信任，则企业与员工之间无法形成合力，企业无法取得股东和顾客的信赖，不可能永续经营。目前的中国企业，缺乏核心技术与人才，没有品牌优势，再加上金融危机的影响，可谓危机重重，但正是在这个时候，企业才更需提倡全面道德管理（TEM），找到志同道合的员工，以更强的创新力，打造企业的核心竞争力。