需求的生命周期中我们究竟该做什么

　　产品经理们在处理来自不同地方的需求时，有着不同的工作方式和方法：分类管理、定期维护等不一而足。那么，对于需求的整个生命周期来说，我们究竟应该怎么做呢？
　　下面是我的经验。
　　一。获取阶段
　　需求的来源有很多。业务越复杂，需求就越杂。一个淘宝，产品需求就可以拆分成分类、检索、排序、商品展示、营销活动、支付、配送、售后等等。
　　你的职级越高，也代表着身边人提需求的可能性越大。初入行的产品专员或助理，主要是得到被安排的任务；初级产品经理，需求来源主要是用户和上级；产品负责人，需求来源就要增加老板和其他相关部门；而作为老板，谁都可能跟他提产品需求。
　　所以在获取到需求这一时刻，就必须做一个判断，并且记录。如果不做判断堆在那里，等做的时候根本没办法梳理出头绪，可能大部分时间都在疲于折腾需求清单。记录当然是为了方便回溯。获取到的再小的需求也记下来，不要指望你随时能想起来每天听过的每个需求。
　　做判断的内容具体是什么呢？
　　第一，判断需求本身的重要性
　　同样是页面写错了一个字，把登录写成登陆，和把奖励15元写成奖励50元，重要性不言而喻吧。有个大致的预估。
　　第二，考虑需求来源
　　需求来源会表明一些事情，要慎重思考。比如老板提到的，未必是目前你能理解的，但他认为特别重要，就暂且把这个当成特别重要的，这是政治任务。再比如是用户提到的，但细想他并不是目标用户，他的需求就不必太关注。
　　第三，简要得到需求背景
　　我自己工作中有三类需求绝对不记：没说清楚原因的，不记（你做个XX出来，别管那么多）；不说清逻辑的，不记（啊，这里我也没搞懂，你先看看）；不是实际遇到的，不记（哎，我觉得可能有人会这样用）。
　　需求背景没搞清楚，完全是浪费时间。有一句话的记录，但不说背景，也是浪费时间。记的时候，我会确保格式是问题方案，XXX在用我们的XX功能时，感觉XXX，我们可以尝试XXX这样的方案。
　　最后，依据这三个因素，判断属于大致哪个类别的。一般的需求管理都会分P0P3或者P1P4，总之先打个标签。这里的技巧是尽量标记为比估计的更重要一层的需求，就是你感觉是P2的，暂且先标为P1。这样以防错漏，低优先级的标成高的没关系，但高优先级的标低了会出现麻烦。这时候的预估往往不准确，但没关系，等后面第二步再说。
　　比如这样：
　　二。讨论设计阶段
　　隔一段时间，我们会开需求讨论会，整理需求池，也就是记录所有获取到需求的表单。
　　我们会详细讨论每个需求的情况，确认几个事项：
　　1。需求的优先级
　　之前的判断是粗估，这里的判断就要精细了。一般需求的重要程度很难量化，尤其来源复杂的情况下。营销部门着急要我们配合做活动，不做就少赚好多钱，业务部门着急要我们配合做一套自动化结账工具，做了能节省很多成本有时抉择很痛苦。
　　这里还是用最常用的判断方法，紧急重要四象限法则（请自行百度四象限法则）。重要程度大致按这种排序：
　　不做会造成严重的问题和恶劣的影响的
　　做了会产生巨大好处和极佳效果的
　　跟重要合作对象或投资人有关的
　　跟核心用户利益有关的
　　跟大部分用户权益有关的
　　跟效率或成本有关的
　　跟用户体验有关的
　　紧急程度按这个排序：
　　不做错误会持续发生，造成严重影响
　　在一定时间内可控，但长期会有糟糕的影响
　　做了立刻能解决很多问题、产生正面的影响
　　做了在一段时间后可以有良好的效果
　　大家把能考虑到的因素想全，会标上P1P4的优先级。
　　2。方案的方向
　　需求有不同的解决办法，我们会讨论清楚到底用哪种解决。比如我们发现有刷单现象，可以事前提醒，告知用户目前地理位置或订单信息有嫌疑；可以事中限制，必须到达指定地点、拍摄当地照片等等操作来限制用户；可以事后惩戒，提供给客服或者业务部门疑似刷单的名单和证据，罚款或者封号。这几项到底做哪个？还是做其中哪几个？优劣在哪？需要好好讨论。
　　有时会有大概的方向，再去跟相关部门和需求相关的同事确认。这不在本文讨论范围内，暂且不提。
　　3。指定负责人
　　我之前经历过两种需求分配制度。一种是每个人负责的需求范围有清晰的边界，那需求对应哪个模块，就直接分配即可；另一种是团队作战，每次指定或者认领，谁都有可能接手任意需求。
　　前一种的好处在，模块清晰，负责人可以对自己负责的部分足够熟悉，但缺点是，工作量很可能不平衡，有的同事一直在忙，有的可能就比较闲，因为需求不是平均按模块分布的。
　　在我们需求分配时，大致还是按照模块分配，但在出现工作量不平衡的情况时，会酌情调整一下，让活少的同事予以配合。
　　不管怎么样，一定一定要指定负责人，他需要对需求负责，一直到产品上线后，出了的问题他也要承担责任。要保证运营良好的工作责任制。
　　4。划定时间节点
　　许多产品经理会疏漏这点，只是觉得尽快去做，但总是做不完。
　　时间节点至少也要包括方案完成的时间。就是这个需求，能够完好提交给开发的时间。如果没有这个时间，对需求的管理就没有一点意义了。
　　另外，如果是要跟相关部门再确认、或者要跟用户调研、或者要统计各种数据再作判断的需求，那还要有调研讨论完成的时间。
　　这个时间节点的划定，主要是按照方案的复杂程度，用经验做个简单判断。最长的时间周期也不能超过一周，保证需求的推动进度，因为很难有复杂程度超过一周的产品需求。对于有严格上线时间的需求（经常会出现，比如很苛刻的老板需求、投资人需求、政府需求等），要倒推出最合理又富有余地的时间节点。
　　讨论完刚刚入池的一批需求，我们会再整理和讨论其它状态（有方案或者调研结论）的需求。这样会议结束，每条需求都会得到更新。
　　我们在这个时刻，一般会让负责的产品经理，及时更新需求状态给需求来源方。当然，来源方95的情况下会对进度不满意，这很正常，但除非来源方有确凿的理由，我们不会轻易调整优先级和时间节点。
　　三。待开发阶段
　　有了确切方案，我们会尽快跟研发的同事做可行性评审。这一步必不可少。我感觉题主出现的落不了地和频繁更改的问题，要着重在这个步骤里解决。
　　可行性评审上，完成的是对需求的大致评估，要做的有这么几件事：
　　1。方案本身的可行性
　　在技术方案上，是不是能够完成？就是让技术部门评估这个问题。
　　2。有没有更好的方案？
　　一定要跟技术部门灌输清晰的需求背景，让他们也想一些可行的方案。方案未必是完整、准确的，但他们提供的思路，一般是可行性较高的。
　　3。涉及的产品和技术环节有哪些？
　　这个需要相关的同事仔细讨论。尤其是很多公司产品线比较多，有可能存在牵一发动全身的情况，如果相关的产品同事和技术同事不知情，必然会延期，必然会扯皮，必然会造成麻烦，必然会有各种改动。即便是再小的产品，也要分前后端，让技术的同事来判断有哪些人需要知情和参与评估。
　　4。方案的成本如何？
　　看方案需要多少人、多少资源、多少时间来完成，也要看方案在技术层面耗费的不太明显的成本，比如服务器成本、带宽成本，给用户造成的流量成本等。
　　有了这样的讨论，会议输出的，就是比较严谨的可执行方案（或草稿）了。
　　如果会上遇到各种问题，要确认解决问题的时间节点。
　　四。开发阶段
　　开发需求的次序，我们不是完全按照需求池里的需求优先级来的。刚才说到，在可行性评估会上，我们会核算大致的需求成本，那成本结合需求的优先级，就可以得出需求的性价比了。
　　我在创业公司产品经理怎么做？提到过具体的方法，这里不再赘述。大概是用这样的表格：
　　提交开发之后，相当于关闭需求。原则上，本次迭代不再加入新的需求。
　　当然啦，如果什么事情都是原则上那样就不会出现这么多扯皮的情况了。
　　在开发中，扯皮的问题归纳起来就是三种：需求太多，没按时做完；需求有改动，导致了额外工作量以及开发的不满；有新的紧急需求，导致发布延期。
　　这三种问题，再抽象一下，导致的原因很多，大概有几类，分别是：
　　1。产品方案不完整
　　方案不完整往往是没有考虑全面。这个跟需求管理本身没关系，就是在出方案的途中，看能不能把事情想全。
　　之前我们经常出现，做的时候技术才发现卧槽这里有个逻辑没想通啊。然后喊产品来一起讨论的时候，大家发现需要加一些功能才能完善逻辑。最后结果就是周六加了个班，大家很不开心。
　　这种事情也不好追责，毕竟参与者很多，流程拖得很长。硬要说是负责需求的产品经理有问题倒也可以，但总是片面的：他也不一定知道技术上开发才发现的逻辑。
　　后来我们反思，各个流程中的环节都要做一些调整，才能确保最终产品方案的完整：
　　分析需求时，先梳理逻辑再出方案。能画流程图的画流程图，能画逻辑图的画逻辑图，能画脑图的画脑图，穷举整体的逻辑。
　　讨论方案时，所有产品经理参与小组讨论，一起提出疑惑，发现问题。
　　可行性评审时，技术从逻辑角度提出质疑，发现问题。
　　之后再出问题，会回溯原因。如果是前两个环节出的问题，那就是产品经理的责任；如果是产品经理未知的逻辑，那就是可行性评审中，技术的同事的责任。
　　2。需求方的主观改动
　　这种情况基本都是需求方或者产品经理的问题：他们在提交方案前没有完全想清楚。
　　有时候都开始开发了，业务部门来人说，哎我们发现这个问题好像不存在了，大家不要做了。他们觉得无所谓，还减轻了开发负担。但对技术部门的同事来说，就好像在说你被耍了，哈哈哈。造成的影响是恶劣的。
　　产品经理在对接他们的需求时要做判断，他们是不是完全想清楚了，是灵机一动的小点子，还是不得不解决的问题。
　　另外，还有一种情况，是需求方跟产品经理对接时出了问题。表述有误，并且方案没有跟他们核对清楚，结果产品功能上线，才发现并没有解决问题。
　　我们的做法刚才多少提到了一些：要在任何需求的属性（内容、时间点）发生变化时，跟需求方同步。让他们知道我们的情况，也获取他们的意见和建议。
　　比如这是我们的需求同步流程：
　　3。无法预测的客观原因
　　这种是唯一一种能够接受的原因，不需要有谁承担责任。
　　比如，本来要做一个功能狙击对手，结果做了一半，竞争对手倒闭了，那这个功能就没有意义了，确实要废除。
　　还有一些业务上的确无法预测的各种原因，导致原本存在的问题不存在了，也无可厚非。
　　这种情况下，产品经理最重要的是安抚技术的同事，尤其是跟他们解释清楚背景和详细的原因，不要让他们误以为是刚才提到的前两种理由。
　　五。复盘阶段
　　需求从获取到上线，走完生命周期之后，还要有一个很重要的复盘阶段，尤其是在需求管理出过故障和问题的时候。
　　略靠谱的团队，都会有复盘的机制，主要是防止问题再次发生。解决问题很简单，如何尽量规避下次再出问题很复杂。
　　大致就是，要搞清楚之前出现问题的所有逻辑和流程，再去看在哪些环节可以做点什么，去防止再次出现。这块的内容说得多了又得写一篇文，就不多讲了。