管理好企业中的老人也是门艺术

　　在一个企业发展中，总是有一批创业或守业的企业老人。一方面，这些老人在公司工作时间长、资历老、贡献大、了解公司情况、做事驾轻就熟，是公司的资源与财富；但另一方面，也可能思维守旧、倚老卖老、拉帮结伙、不服管理等等现象也令管理者头痛。
　　我们常常说管理是门科学，但也是门艺术。科学意味着问题有标准答案，艺术则是见仁见智的东西。同样，管理老人可能会有些共性，但不能一概而论。对于不同发展阶段的公司，譬如高速发展期、稳定期，会选用不同的策略；对于不同企业文化的公司，譬如推崇末尾淘汰制和不主动裁员的公司，会采取不同的方法。
　　坚定态度辨识有别
　　新陈代谢是组织发展的客观规律，企业的生存发展要适者生存，企业中员工的发展也存在适者生存的问题。譬如联想倡导不唯资历唯能力：所有的员工都要通过直接对自己的岗位目标负责，而保证公司整体目标的达成，在这一点上是没有新老员工之分的。
　　企业老人必须区别对待，不能一刀切。一般来说，可以把他们分为三种情况：一是善于学习，与企业同步成长，并且在企业经营中挑大梁的员工要保留，甚至提拔重用；二是对于知识结构老化，具备一定的学习能力，跟不上形势，但尚未酿成大错的老人，应果断命令其学习，方式上最好是送外脱产学习。三是那些基本没有学习能力，甚至对新知识具有抵触情绪，不按规则和制度办事，经常给企业造成损失的老人，则坚决从关键岗位上拿下来，不能犹豫，越早处理越好，避免给企业酿成大祸。
　　淘汰授权两手准备
　　而企业对于老人的管理一定要注意方法，既要建立奖罚分明的淘汰与挽留机制，又要建立授权与分权的预警机制。告诉企业中的老人，防止躺在功劳簿上沉睡现象，告诉他们，跟不上队伍，就会被淘汰。对有能力的老人一定要留下来，采取措施来调动他们工作的积极性。
　　另外，企业对于老人的管理也要适当授权，对于一些小事的决定权就留给老人，这是对他们个人能力的肯定，也减轻了管理者的工作内容。但在合理授权的同时，要有效监控老人，以免出现封地为王、难以管理，给公司带来损失。譬如联想的杨元庆，每隔段时间都要轮换高层。又比如马云亲自操刀集团八大高管换班，杯酒释兵权。
　　充分沟通帮助成长
　　企业要用行动去沟通而不仅仅是通过语言沟通来解决管理老人的问题。通过沟通使他们的合理诉求得到妥善解决不留后遗症。当然，沟通的技巧很重要，要因人而异，对于直率的人不妨开门见山，绕弯子反而显得矫情和虚伪，容易形成心理对抗。对于那些恋旧的老人，不妨从怀念往昔岁月开始，让他们感觉企业和老板没有忘记他们的功勋和友谊，只是企业发展到今天，过去那些粗放的办法已经不再适应企业发展，企业需要精细化的科学管理。让他们能理解大局，最好自动请辞，达到兵不血刃的目的。
　　从另一方面讲，企业老人出现的问题，通常是企业没有及时加以培养造成的。应在公司内营造学习成长的氛围，为每一个老人设计成长的路径。比如，给他们安排系统的培训；给老人调整岗位，让其从事新工作；如果有这样的措施，问题就会解决。
　　强化考核感受危机
　　有些老人，凭借积累的人脉与资源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新进员工要高。为此，要在公司内部营造危机感，同时强化考核制度的规范化和流程化。譬如，华为曾让工号靠前的七八千人辞职再重新签约，也是为了重新激发他们的危机感与工作动力。
　　一个企业发展壮大的过程，就是一个不断优胜劣汰的过程，老人盛行的企业也不例外，过度地纵容、宽容、包容那些落伍的老人，就是对其他优秀员工的一种打击与排斥。因此，企业必须按照考核制度，用业绩说话，给予相对应的职务及其薪酬。对于业绩一直很差，态度恶劣，而又不思进取和悔改的，必须亮起考核的大棒，果断地予以降职、降级，下岗或者待岗，严重的要予以开除，起到杀鸡骇猴的警示作用。同时，这个考核必须是针对所有人的，不能给老人任何的例外或者打折扣，不能让规章制度流于形式，否则就会让公司化管理仅余空壳，而让企业陷入恶性循环，老板只有做到胡萝卜加大棒，才能规范和约束老人的行为，才能让他们在考核面前收敛，从而让企业按照流程化、制度化的轨迹向前发展。
　　一些企业之所以害怕管理老人，甚至担心失控或者跳槽，一个重要原因也许就是因为人才梯队建设不够，人才缺乏，以致让老人感觉无人可以替代，行为处事飞扬跋扈，因此，企业需要不断地根据企业业务发展的需要，不断地引入适合自身发展阶段的新的职业经理人，流水不腐，户枢不蠹，通过人才的进出，威慑老人。同时，对离开企业的老人，老板们还应该多关心，适时给予必要的帮助。一是避免在企业中产生一种人走茶凉的冰冷文化，人走后还能一如既往获得老板或企业的关怀，更能彰显企业和老板的真诚和仁义。二是对于一些树大根深的老人，妥善对待他们，也是避免他们离开企业后利用留在企业中的影响力给企业制造麻烦。