为什么业务部门会看低本文值得深藏

　　现在的HR越来越难做，不少HR朋友都在感慨：工作量大，模块内容多，既有事务，又要与员工沟通，既懂眼前的苟且，又要了解诗与远方。能拍着胸脯说自己的HR工作做的好的（专业的），十个里估计没两个，而能获得业务部门称赞的，十个里更没有一个，不被看低不被骂就算烧高香了。
　　为什么业务会看低HR呢？看看以下几个常见的场景：
　　一hr背景：公司要找一个前端开发经理。我们看看传统HR和业务型HR分别如何与技术总监来对接岗位需求。
　　传统HR：
　　HR：您要招前端开发经理，现在这个要离职？
　　总监：嗯，他孩子太小，老婆一个人带着很累，想回老家工作，方便照顾家庭。
　　HR：哦。那你对招聘这个岗位，有啥具体要求？
　　总监：二线以上互联网公司背景，最好有上市公司工作经历，统招本科，3年以上前端开发经验，有带过团队。
　　HR：给多少钱啊？
　　总监：1。5w左右吧。
　　HR：急不急？
　　总监：尽快吧，现在这个经理想下周就走。
　　HR：好，那我尽快。
　　这或许是很多HR实际工作的写照，而结果就是这个职位一定很难招，或者招到的人也不是很精准，与岗位匹配度很小。（甚至有的HR连前段和后端的区别都不知道，连这两个岗位的侧重点也不清楚）
　　用人部门提的标准有无不合适之处？他有没有想过这些标准有何不妥？要知道，没有去了解岗位具体内容及重点，就很难精准把握候选人与岗位的匹配度。
　　业务型HR：
　　同样招聘前端经理，能力强的HR这样沟通：
　　1、现在这个前端经理能不能想办法留下？
　　2、实在留不下，能不能让他帮忙推荐人？
　　3、哪几家公司的前端做得比较好？
　　详细了解现前端经理情况并想对策。
　　4、为什么非二线以上互联网公司不考虑？
　　5、做前端的学历通常不高，统招本科这条是不是可以放宽？
　　具体沟通用人要求标准。
　　6、1。5w的薪资和职位需求和市场行情明显不符，我们是把薪资调高一点，还是把需求更接地气一点？
　　沟通薪资标准。
　　7、具体前端开发量目前有多大？
　　8、这个前端经理来了之后，你希望他主要解决什么问题？
　　9、是各项开发进度协调统筹？还是迅速提升现有的前端开发水平？
　　10、未来3个月公司的上线产品和现有改版都是怎样安排的？
　　沟通岗位工作情况。
　　区别出来了吧如果HR完全不懂业务，不懂岗位内容，没有做过行业薪酬对标，怎会问到这些问题？如果没有很强的业务意识，怎会去了解这些内容？精确把握岗位需求，调准焦度，射中率才会高！
　　二hr背景：公司人员超过300，之前只有一个非常粗线条的薪酬框架，而且在进人过程中因为招聘需要，做了不少的个案处理，使公司的薪酬体系更显凌乱。
　　所以目前要做的是：
　　1、对之前员工的薪酬进行调整，对标市场；
　　2、要大规模扩张，再像原来那样对于每个候选人的薪资单个审批完全跟不上形势，所以迫切需要建立一套完整有序的薪酬体系，配合职级职等。
　　传统HR：
　　先梳理公司现有人员薪资情况，再找市场上的薪酬调研公司出具互联网薪酬报告，找出各类职位的30分位，50分位，75分位等。
　　然后，确立公司的职级职等，带宽级差，对标市场，和公司现有的人员和薪资一一对应，该涨的涨，该不动的不动，该降的降。在对新人的引进中也完全对应公司的薪酬和职级体系。
　　其实，这位HR看起来专业能力还是很强的，但是，没有业务意识，缺乏业务高度，不能从宏观角度分析这次薪酬体系调整的意义价值。他只是做薪酬调整，用HR工具理论调整下薪酬而已。
　　业务型HR：
　　首先想到了此次公司进行薪酬体系调整，是对全体员工形成激励，提升全员效率的很好时机。
　　1、发展中公司因为快速奔跑，经常高速换挡。借此机会，可以进行一次深入的人员能力和绩效盘点，相信可以发现很多问题。
　　2、在职级职等和薪酬梳理过程中，充分树立健康的绩效文化，奖优罚劣，并可以清除不合适的人员，补充新生力量，完成一次良性的人员汰换。3、对各部门和各业务体系的人力成本重新整合和评估，在公司业务战略的指引下对资源进行更优化的配置，该多花钱的多花钱，该少投入的少投入。
　　4、在市场薪酬数据的对标上一定不要轻信外部公司的调研数据，不要进行机械的对标。你说你一家细分领域电商公司，那些糅合了上至BAT，下至几十人的智能硬件公司的综合平均薪酬数据到底对你有多大的借鉴意义，完全参照只能是刻舟求剑。
　　5、对于不同职能领域，进行不同的对标，仔细考虑该采取何种薪酬策略。
　　6、钱要花到刀刃上，是运营采用75分位，还是研发采取跟随策略，都要综合判断，这离不开平时对于业务和市场的洞察，对于群体心态的把握，对于博弈关系的平衡
　　7、另外，薪酬的调整和期权之间是什么关系？中间有没有互换的可能，如果互换，是怎样的数学模型？等等等等。
　　借薪酬体系调整之机，立意完全上升到战略层面。从人员盘点、淘汰更新、重估成本、薪酬策略分部门区别应用四个方面，深度全面解构、重组薪酬体系。忍不住给这位HR点赞了有没有
　　三hr背景：某B轮公司几个月前完成融资，开始进行多城市发展，业务体系也逐渐庞杂，原有的组织架构比较原始和粗糙，基本是按照研发、产品、运营、市场、人力、财务、行政等职能来划分，老板找到HRD，提议调整公司组织架构，要求给出方案。
　　传统HR：
　　会先问一下CEO的想法，了解他想怎么调整，分成几个部门，几条业务线，每条业务线之下需要做什么样的配置，对于老板有什么调整的想法。（在第一次沟通时，老板通常给出的是一个大致的框架，很多背后的意图可能不会说的太直白。）
　　然后按照老板的思路，画出初步的组织框架图，给出调整路线图，然后会上讨论通过，照章执行。
　　意识稍微强一点的HRD会和各部门负责人沟通现有的组织架构和人员状况，然后再结合老板的想法，写出一版组织架构调整方案。
　　意识再强一点的会对现有人员做个粗略的盘点，并对人员情况进行分析，罗列一下大致的数据，以支撑结构调整的思路。
　　基本上这位HR是只知其所以然，从HR出发，执行到HR为止，基本上是纯执行的角色
　　业务型HR：
　　我们来看看业务型HR在接到这个任务后，都会进行哪些思考吧。
　　1、公司为什么要进行这次调整？老板为什么要在这个时点提出调整？公司的业务发展到什么阶段了？
　　2、过去的组织架构都存在哪些问题？在支撑未来业务发展中还会出现什么问题？
　　3、老板对于现有的人员都有哪些不满？公司下面的业务战略和实施步骤都有哪些？
　　4、重新划定地盘会对现有的团队造成哪些冲击？利益格局上会有哪些变化？
　　5、公司现有各部门的业务衔接和流程是怎样的？调整的必要和可能在哪里？
　　6、人员是冗余还是不足？人员配比结构是否合理？
　　7、能力框架和经验框架是否合理？如果进行人员快速盘点，切入点和可选的行动方案都有哪些？
　　8、整个组织架构调整方案的运作路径应该是怎样的？如此这般，我们还可以就这次组织架构调整提出更多的问题。
　　可以看出这名HR是在知其所以然的情况下来对公司的组织架构进行调整，更具逻辑、论据充分、更接地气。不是单纯执行，而是带着业务的思维落到实处，不纸上谈兵。
　　四hr对于绩效、组织发展、培训工作推进和日常管理。
　　传统HR：
　　HR专业对于这四个模块其实都有现成的模板和表格，HR们完全可以让业务部门填写各种培训需求也好，能力素质框架也好，考核指标和数据也好，然后回来按照HR的语言一攒就好。
　　具体落实的怎样，落实的效果如何，中间有什么问题，HR也可以不管前因后果，就照着执行的角色就事论事地随时调整就行了。
　　业务型HR：
　　这四个模块解决的是公司用什么样的人，怎么把人用好，怎么提升个体和组织效率，以及员工在公司中的职业发展怎么体现的问题，不同的岗位怎么有效去考勤而又不影响业务开展。对于以人为核心生产力来源的互联网公司来说，这些问题的重要性怎么强调都不为过。
　　那么要切实解决这些问题，HR不懂业务怎么可能呢？分公司要不要考勤，不同岗位怎么考，公司要用什么样的人，和业务密切相关，是2B的商业模式，2C的运营肯定不大好用，是O2O的模式，电商的产品经理也许可用。你不懂业务，那你怎么判断某个职位的能力素质模型是否合理？
　　公司要把人用好，HR如果对业务数据无法理解，怎么可能知道是20的复合增长率合适，还是50合适呢？考核指标该如何定呢？你如果对某类职位的职业路径没有把握，你又如何得知该在什么时点上给一个软件工程师配备什么样的导师和培训课程才是行之有效的呢？
　　这些问题传统HR都很难给出答案，然后业务感又是这些模块最重要的思考点，对业务的理解加深一分，方案的可操作性和适用性也就加强一分，对吗？
　　看看上述场景，如果你是前面的那种HR，业务部门看低你，十分在情理。
　　现在都在流行做HRBP，所谓的BP，是业务合作伙伴，从业务角度推进HR工作。而实际，公司定位、赋权并能坚持执行的有几个，最后可能连P都不如。这样的HR，就如我前面的朋友，这应该也是目前HR群体的普遍形态。那作为HR的我们，除了专业技能提升（HR如何进阶提升将在下篇文章里专门开展）和沟通协调，另一个重要的就是业务的深入了解，不仅要了解业务模式和流程，更要了解业务人的意识思维，这，才是根本。