企业员工绩效考核的误区分析与对策研究

　　摘要：绩效考核在企业人力资源管理系统中占据着核心地位，并与人力资源管理系统其它环节密切融合，相互促进。如何将绩效考核理论实践化，是一个需要着力探索研究的课题。本文在采取综合分析方法、定性分析相结合的基础上，通过对绩效考核理论的阐述和对我国企业绩效考核的误区分析，提出一些针对性的措施，继而将这些研究成果应用我国企业，使其提升绩效考核理念，建立有效的绩效考核，避免一些容易发生的问题，做好与人力资源管理各环节的有机整合。
　　关键词：企业；员工；绩效考核
　　管理学大师德鲁克说：组织的一切活动目的就是为了该组织的绩效。无疑，如何提升绩效已成为企业工作的重点。如今绩效考核已成为我国各级组织例行管理的重要部分。然而，随着绩效考核在组织管理过程中的广泛应用，其局限和不足日益凸显。绩效考核成为十大管理难题之首，绩效考核难遂人意。因此，及时反思绩效考核中存在的问题、积极探索有效的绩效管理体系，对每个组织绩效目标的最佳实现具有理论指导和实践意义。
　　一、绩效考核的相关概念
　　（一）绩效考核的概念
　　绩效考核是人力资源管理活动的重要内容，它是指考核主体依据工作目标或绩效标准，采用科学的方法，系统地测量、评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述结果反馈给员工的过程。
　　（二）绩效考核的方法
　　1。强制分布法
　　强制分布法基于正态分布规律和二八原则以群体的形式对员工进行归类。这种技术要求管理人员将一定比例的员工放入事先定好的各种不同种类中去，例如卓越、优秀、达标、还需改进、很差等。
　　2。行为锚定等级评价法
　　行为锚定等级评价法是一种通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效进行考核的方法。它通过搜集大量的代表工作中的优秀和无效绩效的关键事件来确定每一关键事件所代表的绩效水平的等级，以此作为员工绩效的锚定标准。
　　3。目标管理法
　　目标管理法是相对成熟的一种绩效考核方法。它是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。
　　4。360度全方位绩效考核体系
　　360度全方位绩效考核体系是由与考核者有密切关系的上级领导、下属、同级同事和外部客户分别匿名评价。分管领导再根据评价意见和评分，对比被考核者的自我考核向被考核者提供回馈，以帮助被考核者提高其能力水平和业绩。
　　二、企业员工绩效考核的误区分析
　　（一）理念错位所造成的误区
　　首先，绩效概念认知的狭隘化。认为绩效考核就是对结果进行考核。事实上，绩效包含行为和结果两个方面的范畴。行为是达到绩效结果的条件之一，它由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断。
　　其次，考核目的简单化。从理论上说，绩效考核的目的应该是多元的，主要体现在行政、控制和发展三个方面。因此，考核结果不仅是薪酬奖金、职务晋升的可靠依据，更应成为雇员发展的指导标杆。然而，绩效考核实际上却常流于评定及判断，而少于改进。组织中经常可见的现象是考核完了还是一人一把号，各吹各的调。更有不少组织把绩效考核的目的和用途简单化。造成绩效考核目的错位，绩效管理提倡考核的公平性，提倡考核促进员工之间的竞争，激发员工的士气，但是，这样的考核手段却使得员工的士气不断在衰竭。
　　（二）绩效考核方法的选择不当
　　目前用于绩效考核方法和考核技术很多，如强制分布法、行为锚定等级评价法、目标管理法、360度全方位绩效考核体系等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺；而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。准确地选择和组合考评技术和方法对考核者和绩效考核体系设计者提出了很高的要求。遗憾的是，目前大多数单位既无意识、也无能力适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。
　　（三）绩效考核结果的反馈的非及时性
　　具体存在的问题有：有些主管仅仅将考核得分告知下属，其它情况无可奉告；有些主管不将真实结果告知下属，以免引起不必要的心理负担和舆论猜测。绩效反馈是由直接主管将考核的最终结果及改进意见反馈给被考核者，双方进行面对面交流，最终达成绩效改进计划的过程。一个考核程序的结果是以考核结果的沟通反馈为标志的。主管应该将考核最终得分、在同类人员中的大致排序、下一个考核周期需要发扬和改进的地方等信息准确地传达给被考核者，这些信息缺一不可。对于考核结果比较理想的被考核者，主管领导担心告诉其考核结果后被考核者会产生自满情绪，就认为没有必要把最终结果告诉对方，反正被考核者绩效不错，并由此断定，被考核者明年的绩效仍将不错；对于考核结果不尽如人意的被考核者，由于被考核者知道考核主体一元化，主管领导碍于面子或者为了照顾情绪不愿或是不敢将真实结果告知被考核者，有些主管采取避而不谈的方式，有些主管则避重就轻，说一些无关痛痒的话。由于缺乏反馈，被考核者正确的行为得不到来自组织上层的肯定，不足之处也不能被主管领导指出并予以纠正，其自身往往感到十分迷惘，不知道究竟什么是正确的行为而应继续加以坚持，或者自己该如何改进才能符合组织的期望，起不到考核本身所带来的激励作用，而只有通过激励员工个人目标的实现，才能确保公司最终目标的完成。
　　三、解决企业员工绩效考核误区的对策
　　（一）对理念误区及认识偏差提出的对策
　　1。明确考核首要目的
　　明确考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和审核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。
　　2。明确考核派生作用
　　考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲，必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的定位。
　　3。明确考核完整系统
　　完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，构成一个循环。绩效考核为了绩效的提升，因此，必须在理念上明确考核的完整系统，使各个阶段做到有机结合。
　　（二）选择合理方法
　　通常来说，企业在选择绩效考核方法时，可以从以下角度进行考虑：
　　首先，从绩效考核方法本身特性的角度来考虑。强制分布法强行将员工的绩效分为好、中、差几个等级，在人数越多的企业或部门中效果越好。
　　其次，从不同岗位的特征来考虑。通常来说，基层的工作岗位工作内容比较稳定，工作职责比较简单，绩效标准比较清晰，宜采用目标管理法或者强制分布法来考核。
　　最后，在绩效考核的操作成本来考虑。量化评价的考核方法的成本通常要高于定性评价的方法，但定性评价又会因为信息传递过程中的失真较大而增加管理运作成本和组织成本。此外，绩效考核的成本跟企业规模的大小也有一定的关联。总之，现有的绩效考核方法都有各自的优缺点，企业应该根据自身的实际情况来选择合适的绩效考核方法。只有这样，才能达到绩效考核的目的，全面提高企业的绩效水平，促进企业的健康发展。
　　（三）有效合理的绩效反馈
　　有效的绩效考核反馈应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，管理学中叫做走动管理；讨论则需考核人员预备考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通时及时肯定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励作用，以使其更努力地工作。
　　四、小结
　　如何做好绩效考核工作，使其发挥应有的作用，是各企业应致力研究并努力做好的一项重要工作，也是目前多数国有企业在人力资源管理中存在问题较多的一个环节。本文中提出的对策可为企业今后开展员工绩效考核工作提供一定程度的借鉴和参考作用。
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