王小川如何释放创新潜能

　　搜狗希望能走在中国互联网的创新前列，将几种技术融合在一起变成更伟大的创新力量，并让产品释放出更大价值。
　　2012年搜狗号码通能被评为年度创新产品，我又意外又惊喜。如果要分析原因，对我觉得可能有两点：
　　首先，它抓到了无线互联网手机使用中一个大的需求点，包括防垃圾电话和垃圾短信，这应该是大家都有共识的；然后就是在产品的实践中，将自己巧妙的技术方案融入其中利用众包行为，用户自己完善垃圾号码库并反向为他们服务。
　　其实搜狗之前有类似做法的产品已经有好几个，比如搜狗输入法会在互联网上从网页中看中国今天的常用词有哪些，云输入法则更是会根据用户的使用习惯在线不断优化。这都是众包的基因。
　　之前做搜索、做输入法的时候，我们已经开始有这样的概念，数据可能来自网络本身，也有可能由网民直接向产品提供。
　　技术、产品与商业化
　　搜狗在做产品时，我相信要先创造用户价值，用户价值大了才有机会转化成商业利益。当然用户价值大了不代表你就能有收益，搜狗输入法确实有价值，但它是很难直接变现的。
　　在国外，可能会直接将它变成收费软件，这只是一种商业模式和商业价值的思路。在2013年第2季度，我们会让大家看到一些搜狗输入法上的商业尝试，但首先要确保用户价值不会受损。
　　整个中国互联网，2012年搜狗用户量第四，现在至少排第三，这3家都提供客户端型的产品。你的商业能力可能在一个用户量巨大的产品里无法显示出来，我看到新浪微博也是如此。
　　这不是钱的问题，你有个很有价值的东西，但它并不是一个完整的、可以自己独立繁衍和持续发展的生命体，这总归会有问题。对我们来说，这种时候会选择做更多有关系的价值产品，串联在一起释放输入法的价值。
　　之前我们的做法是把输入法和浏览器、搜索模式连接起来，效果高吗？不高。如果输入法的用户能都变成搜狗浏览器的用户，今天我们就不是坐在这里谈想法，而是已经成为了行业第一的公司。最近2年搜狗收入增长了15倍，但这还不够。
　　在两条路上我们会继续尝试，一条是让产品有更多的对接，另一条是在更下层的技术上对接，在2013年我们可能要发布一款真正将浏览器与搜索技术融合的产品。
　　我们在培养每件事都能做到数一数二的基因，既要有桌面基因，也要有搜索基因。对我们而言最大的优势是良好的技术底子，包括去年一年组建团队研发的自己的语音识别技术。
　　现在语音技术已经浮出水面，手机搜狗输入法里就带语音识别功能，下一步搜狗语音助手里也会用到。今天我们这个技术和国内最好的相比还有差距，但我相信到2013年底可以和别人比肩，起码能放到台面上相提并论。
　　我们是自信的，并且我们希望能将几种技术融合在一起，变成一个更伟大的创新力量。
　　从产品创新到管理创新
　　今天很多互联网从业者可能都在关注三座大山，那3家最大的互联网公司，而我个人正是来自中国更古老的上一代三座大山，也就是三大门户。
　　因此我一直在关注公司组织架构的问题。当一个新公司发展成熟之后，开始会有越来越多部门，比如搜狐要做新闻、做视频、做游戏、做论坛社区，还要做搜狗输入法和浏览器，不可能由一拨人去完成。
　　这种情况下，我意识到一个问题，就是一个部门要有自己独立的灵魂和生命力。很多公司都有个无线部门，一件事情要生生放到两个部门里去。
　　百度有无线部门，它只做搜索那其实没关系，分工很清楚，可是对搜狗这种复杂的中型公司，你本来就有很多条产品线，如果再成立一个无线部门，这就意味着这个部门要为其他好几个产品同时服务。甚至这时候用服务这个词已经不准确了。
　　一个无线部门到底应该有什么样的基因？或者只是传统PC部门的基因匹配与延续？这会让产品在快速奔跑中变得很困难，尤其是无线部门要同时面对三四个部门的需求时。
　　2009年，我负责整个搜狐的无线，我发现那个团队也很暴躁：视频他们要做，搜狗输入法也要做，永远做不够。其他部门也很焦虑，总觉得无线部门的想法跟他们不一致，用户没有打通。这是个自成一体的奇怪部门。
　　我曾经讲过无线如何瘦身，落到自己身上，我的结论是如果一个公司只做一件事，可以在PC向无线过渡的时候成立无线部门，还是CEO负责，这样架构很简单，总用户数和KPI各自分解。可是对我们而言，就直接取消掉无线这个独立部门，考虑PC跟无线产品如何融合，由一个负责人全部承担。
　　搜狗在2012年年底有了蓬勃爆发，输入法继承了PC的优势，现在有8000万用户，估计2013年春节时会过亿。搜狗号码通、语音助手我们比百度做得更早，虽然百度有无线部门，我们没有。
　　搜狗还有语音识别、新的浏览器与搜索的融合形态、地图、社交板块的一些产品，最近还有些新东西要出来。我们做出了一些亮点，而且推出时间业界最早，这证明我们的模式已经取得了初步的成绩。
　　搜狗CEO王小川口述夏勇峰整理