一带一路背景下跨文化领导力的生成逻辑及建构路径

　　摘要：一带一路背景下，中国企业进入前所未有的国际化阶段，将面对外部全球化的竞争环境以及内部来自全世界员工的异质文化之间的冲突。高效的跨文化领导力是企业竞争和发展的关键要素。根据权变理论和文化协商理论，在异质文化碰撞中，原有领导力模型将解构，并重新塑造适应一带一路大环境的新生领导力。跨文化领导力需要除了具备领导力的一般要素外，还需要跨文化思维力、跨文化影响力、跨文化沟通力、跨文化激励力等。
　　关键词：一带一路；跨文化领导力；建构
　　中图分类号：F279。2文献标识码：A文章编号：20955103（2021）01013204
　　基金项目：广东省教育改革与实践项目社会需求导向下管理类专业‘一带一路国际化人才培养模式研究（GDJG2019046）；2020年广东省党校（行政学院）系统哲学社会科学规划课题疫情防控背景下基层治理现代化研究（2020GDDXXT080）；广东省高等职业技术教育研究会课题基于SWOT分析的广东高职管理类专业‘一带一路国际化发展路径研究（GDGZ17Y065）。
　　作者简介：刘影，广东行政职业学院公共管理系讲师。
　　在一带一路的大背景下，中国企业将身处国际化竞争与合作浪潮。领导者将面对外部全球化的竞争环境以及内部来自全世界员工的异质文化之间的冲突。因此，跨文化组织中高效的领导力是保障组织稳定与发展的定海神针。
　　一、一带一路背景下跨文化领导力的生成逻辑
　　1。化解跨文化冲突
　　孔茨在《管理学》中阐述，领导是一种影响力，或叫作对人们施加影响的艺术过程，从而使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目标进而努力。领导力是实现领导效能的核心，是领导者在带领被领导者实现目标时展现的内部影响力和社会影响力〔1〕。一带一路为企业提供机遇，也带来挑战。其中，对文化的冲击主要体现在几个方面：首先，组织内部来自不同国家的员工在文化上的差异会引发内部跨文化冲突；其次，管理理念、体制、机制的差异，会导致沟通不畅从而产生管理冲突；最后，外部环境方面也将遭遇国际文化冲击，如企业与客户或合作伙伴产生文化冲突等。领导是管理的核心，如果领导不能及时调整思维，改变策略适应跨文化需求，企業就不能在一带一路国际化大潮中立足与发展。
　　2。组织发展的内在要求
　　恩格斯指出：世界不是既成事物的集合体，而是过程的集合体。组织也是在变化的环境中寻找自己的生存空间。组织发展是组织改革和再造的过程，是运用行为科学和相关科学的理论和技术有计划地完善组织以适应内外环境变化的过程〔2〕。组织发展的重点是更新组织成员观念和行为，协调人际关系，反思管理方式，从而实现高效顺畅的管理。人文系统、技术和工作系统、管理和行政系统是组织发展的三大板块。人文系统就包括文化、价值观、成员等。组织发展的核心是人的发展，人的品德、知识、技能、观念是组织发展的关键。相应地，其管理制度和观念等都需要适应多元文化和全球化趋势的要求。
　　组织中，不同的文化背景和地域环境造成了文化差异，正确分析和处理文化差异带来的沟通和思维方式不同，让每一个员工找到归属感，是领导的首要任务。
　　二、跨文化领导力的几个维度
　　跨文化交际泛指不同文化背景下的组织、群体和个人在文化层面上所进行的交流和互动〔3〕。跨文化领导是领导者在跨国企业中，面对文化差异和冲突时表现出来的领导力和影响力。这是远比同质文化更难的领导〔4〕。跨文化领导力除了必须具备一般的领导力要素，还需要这样几个维度：跨文化思维力、跨文化影响力、跨文化沟通力、跨文化激励力。
　　1。跨文化思维力
　　跨文化思维力首先需要领导具备跨文化意识，能够主动了解他国文化，对不同文化背景下形成的思维模式予以尊重并在此基础上进行客观分析。其次，要有大局意识。大局就是整体，是人类命运共同体，要从世界格局考虑问题。最后，要求同存异，海纳百川。领导者要以主动而愉快的心态鼓励各国员工互相学习彼此的文化、风俗、历史等，促使其增进彼此间的了解，改善人际关系。这种全球思维也就是跨文化思维，要求领导者有国际担当，在多元文化中让每个员工都有主人翁感受。领导者还应该对世界的变化有所预测，了解宏观经济变化的趋势，以及这些变化对组织及其成员的影响。
　　2。跨文化影响力
　　领导力就是影响他人思维和行为的能力。在当前复杂多变的多元文化环境下，跨文化领导力要有影响其他国家员工或合作伙伴的能力。这种影响力能使差异性群体变成有凝聚力的整体。而领导者只有在其向部下证明了自己作为领导者的价值后，才能被部下认同，成为真正的领导者。《论语子路》记载：其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。领导者本身言行端正做出表率模范，不用发号施令，部下自然效法，行胜于言。
　　3。跨文化沟通力
　　跨文化沟通既是跨文化管理的前提也是核心，管理的顺畅统一以有效交流为基础。在与不同文化背景的人交流时，要学会尊重和适应不同文化下的价值观、宗教观、思维方式、风俗习惯、语言表达等方面的差异。比如，西方文化强调个性，自我中心意识较强，主张自我实现；而中国文化则强调集体主义、群体意识。在与不同宗教信仰背景的人交流时，需尊重其宗教习俗。切忌以己度人，强加于人。
　　4。跨文化激励力
　　激励力是领导塑造威信的重要途径。孔茨说：只有设计出对个人有激励作用的工作环境，人们才会乐在其中地工作一个不懂激励人的主管是不称职的主管。〔5〕威廉？詹姆士在研究中发现员工的激励与绩效有着重要而直接的联系。有研究表明，在有效激励的环境中，员工可发挥出五分之四以上的能力，甚至被激发出潜力，取得超乎想象的成绩。有的员工更倾向于能力提升的机会，比如培训、轮岗；有的员工注重物质奖励、精神鼓舞；有的员工偏重提升生活质量和改善工作环境。因此，在跨文化环境中，激励方式要灵活多变，甚至可以让员工提出奖励办法，以此建立集体认同感，产生群体凝聚力，共同实现组织目标。
　　三、一带一路背景下跨文化领导力的建构
　　跨文化领导力的形成不是一个线性积累的过程，而是一个实践、价值观和潜在基本假设不断更新且不断扩展、螺旋上升的过程。面对复杂的国际环境和组织的多元化，领导要与合作者进行沟通和协商，使之从各自的固有社会文化和价值观中解构出来，生成新的文化和价值观。这是构建新的企业文化和跨文化领导力的过程。
　　1。人类命运共同体理念的内化
　　近年来，全球化发展遭遇逆风，发达国家孤立主义和保护主义抬头，全球经济治理滞后和发展失衡问题突出。一带一路所体现的共享发展理念超越了传统发展模式下的封闭性、零和性，体现了鲜明的开放性、平等性、包容性。一带一路倡议旨在以相互尊重、公平正义、合作共赢为基础建立新型国际关系，团结全人类共同奋斗，为实现可持续发展开辟新路径。领导者面临跨文化冲突时，要有全球思维、大局意识，尊重不同文化并鼓励文化融合，建成公平公正、和谐包容、有社会担当的组织文化。
　　共建一带一路与构建人类命运共同体，就是既尊重满足各个成员的利益，又要平衡共同体整体利益。正如边沁认为的公共利益决不是什么独立于个人利益的特殊利益，公共利益和个体利益是相辅相成、唇亡齿寒的关系〔6〕。企业领导者要用高效的跨文化领导力实现成员利益与组织利益的统一，不可故步自封、画地为牢，否则将会阻碍企业的绩效和发展。
　　2。跨文化沉浸式学习
　　纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。领导者要具备跨文化沟通能力，了解当地风俗，一定要有当地学习、生活的经历。跨文化的碰撞甚至冲突为领导者开启了新的学习机会，这是快速成长为具有国际领导力的领导者的机会。比如，学习管理模式、沟通方式、领导机制等，不要囫囵吞枣、走马观花式地学，要深入地、沉浸式地学习。具体方式有如下几种：其一，可在国外设立跨文化培训中心，对管理者员工进行当地的文化教育；其二，可设立专项经费支持员工跨文化学习交流，长短期相结合，针对性学习；其三，可联谊外国兄弟企业，交换轮岗，既节省支出，又能到当地原生态企业锻炼学习，这些都是非常好的方式。
　　3。多元文化融合中协商学习
　　任何一种文化都有自己存在的背景和优势，跨文化企业中文化协商达成融合才是明智之举。认同协商理论要求在组织或人与人的关系中明确各自的身份和文化特征，认同的过程就是协商的过程。跨文化交流和管理能够实现的基础条件是认同协商。人际交往学家认为，多重自我认同感存在于每一个人，也就是人们的认同感是可以改变的。认同协商理论认为新的文化形成条件包括情感、认知和行为机制三个层面的改变。在情感层面，针对异质文化和群体，领导者要以尊重为基础，祛除偏见和思维定式，客观看待。在认知层面，领导者要具备国际视野，能够运用理论知识解读不同文化的成因，并尝试解决多文化的交往冲突。在行为机制层面，跨文化领导或者跨文化协商都要求领导者有良好的沟通能力，面对不同的诉求和价值观，用高情商化解交往难题。
　　塔塔集团（TataGroup）是印度有着一个半世纪历史的国际化大企业，旗下拥有超过100家运营公司，其办事机构遍布世界六大洲80多个国家，并为85个国家提供产品和服务出口，全球各地的职员数量超过45万人。该企业的长青秘诀就是它的企业文化，即创新、正直、善良、谦和，而这正是全世界经理人向往的环境。塔塔实行制度化接班，接班人是否为印度人不重要。选贤任能是用人标准。对领导者来说比较难的是接受与自己国家完全不同的文化及价值观，这就要求领导者重新认知、理解和论证他国文化的意义并加以接受和利用。这种文化碰撞也能让管理者的思维更加宽广，使管理方式和管理理念得到扩展和更新。
　　4。创新意识贯穿始终
　　创新是一个民族发展的不竭动力，也是组织发展的长久生命力。面对复杂的国际环境和组织的多元化，领导者应该具有探索和挑战精神，其领导体制和沟通方式等都需要不断地创新和变革。
　　一是主动接受新事物、新文化，视危机为机会。曾经，加入WTO对中国市场和中国企业是一次大考，而视国际化浪潮为成长壮大机会的企业逐渐适应变化，发展起来，成为跨国企业，赢得了世界市场。人人都有固定思维和防御心理，但跨国企业领导者要具备高度的开放思维和跨文化领导力，能够放眼世界，运筹帷幄，视跨文化为挑战、提升自我的机遇，能够根据环境和文化差异进行动态调节，在保持自我文化优势的同时兼收并蓄，形成新的文化。
　　二是主动变革、探索未知领域。新冠疫情的发生让我们看到一个隐藏着诸多不确定因素的世界。因此，要时刻用发展的眼光观察市场，探索未知领域，未雨绸缪，才能在风云突变时临危不惧。固守一时一地，必将受到前进的时代的冲击。
　　三是放眼世界和未来，有长远眼光和世界担当。一带一路倡议是中国给世界提供的公共产品，其重要的特征之一就是合作，建设持久和平、普遍安全、共同繁荣、开放包容、清洁美丽的世界，共同抵御人类面临的问题、难题。未来企业的社会责任感尤为重要，在发展生产力、谋求经济利益的同时，要承担起社会利益、社会担当。企业社会责任是经济社会发展到一定历史阶段对企业提出的期望与要求，积极践行企业社会责任、努力培养富有社会责任感的员工、为社会贡献力量是跨国企业的责任。而企业对于社会责任感的有效强化，同样会为企业带来新的竞争力，未来之路也将越走越宽广。
　　参考文献：
　　〔1〕刘银花。领导科学〔M〕。大连：东北财经大学出版社，2015：219。
　　〔2〕姜宝军。实用组织行为学〔M〕。北京：高等教育出版社，2013：175。
　　〔3〕吴为善，严慧仙。跨文化交际概论〔M〕。北京：商务印书馆，2009：124。
　　〔4〕〔美〕海伦德雷斯凯。国际管理：跨國与跨文化管理〔M〕。周路路，赵曙明，译。北京：中国人民大学出版社，2015：85。
　　〔5〕〔美〕哈罗德孔茨，海因茨韦里克。管理学〔M〕。北京：经济科学出版社，1993：489。
　　〔6〕〔英〕边沁。道德与立法原理导论〔M〕。时殷弘，译。北京：商务印书馆，2017：58。