高德康冰与火之歌

　　双向6车道的常嘉高速，像条巨大的动脉，由南到北从江苏常熟的波司登集团总部和物流中心、雪中飞生产基地、冰洁基地之间穿过。
　　这个1992年规划的工业园区的整体设计，不像传统制造企业，更像一座大学城或科技园。西装笔挺（请注意你面前是一位生于50年代的企业家）的高德康坐在120米高的波司登总部大厦21楼办公室的沙发上，房间里有金粉红漆沉淀的厚重，外面柳树摇风吹面不寒，一览无余的是几十千米显出地球弧形的广袤长江中下游平原。
　　每年，从这间办公室里签发的道道指令，传递到山东德州、江苏徐州等6大生产基地。超过2万波司登人，将8000多万米的布料、2000多吨的羽绒，经过160多道工序，设计成了销往全球72个国家的男装、女装、童装等羽绒服。42年来，这个距离上海100多千米的江苏白茆镇，贡献了超过2亿件羽绒服，温暖了超过2的地球人。
　　由电梯下降到大厦3楼，波司登档案陈列馆里陈列了从1976年创业至今，波司登以及他的创始人高德康的绝大部分记忆和荣誉。世界名牌中国工业大奖优秀中国特色社会主义事业建设者中国纺织服装领军人物
　　不讳言地说，这些少部分独家和绝大部分稀有的荣誉，普通企业难得其一。参观者也常常啧啧于此。
　　荣誉琳琅固然很重要，但却不是波司登和高德康身上最动人的东西。这个博物馆里最让人印象深刻的是一幅铜像：高德康弓身骑着自行车，驮着几百斤的服装材料，从白茆镇出发，一路骑行到上海的背影。
　　42年来，自行车骑坏了换成摩托车，摩托车4年骑坏6辆换成了小皮卡，再从小皮卡换成集装箱，波司登也从11个人8台缝纫机，慢慢敲打成了年销售80多亿元，23年（从1995年开始从未间断）保持行业第一的巨大铜像。
　　当我们把庞大的波司登缩小到一粒种子大小的时候，就会看到它曾经有多么微不足道，以及它的成功有多么惊人。而这个过程，恰好又呈现了中国一代企业家风骨和做派的迷人之处。以至于看到20142018年这段时间波司登的沉寂和奋起，就像我们抓到了风中飞舞的一枚鹅毛，而后又惊叹一只天鹅从身旁飞过。
　　波司登的复兴史，才是当下最值得解构和分析的东西。序章：归来
　　请不要说我的话毫无新意，我处理主题的方式是新的。
　　帕斯卡《人是一根会思考的芦苇》
　　用专业级头盔和護具，遮住和保护起一丝不苟的发型和身体，你很难相信，这个在园区里驰骋的摩托车骑手。是一位生于50年代的资深企业家。
　　他的员工比他还紧张（眼睛像是被摩托车吸住）。不时指挥刚刚发动起来的物流小货车赶紧停下。并一再善意地提醒记者注意安全。好像这会是一个多么危险和紧张的冒险。
　　11月的常熟，云低却不阴郁、风劲也不寒冷。高德康配合摄影师摘下头盔。坐在摩托车上，背景是由他亲自设计的波司登大厦老夫聊发少年狂，左牵黄，右擎苍。
　　从媒体角度讲，高德康的归来是孤独而珍贵的。那些像波司登一样。彪炳在中国改革开放史上的乡镇企业、集体企业，乃至后来的无数民营企业，绝大多数在商业的进化中，慢慢从镜头中央，走到了镜头之外。波司登从千帆竞进中，走到了现在的孤帆远影。
　　若高德康回一下头，他看到的恐怕将是弥散的硝烟。这是我们再次走进波司登的主要原因之一（上一次恰好是整整20年前的某一天）。
　　之二的原因更重要。不客气地讲，回顾上市以来，特别是20142016年的业绩，再加上在此期间波司登一系列动作和产品渠道的变化，专业人士以及媒体人一度将它和那些活在过去荣耀中的企业，列到了名企预死亡清单里。
　　高德康归来的同时，逐渐离开主流视野的波司登，也一起回来了：重新回到了潮头，登上了纽约时装周，2017年销售额达到了88。81亿元，同比增长约30。3，上演了一幕王者归来。
　　可怕的速度和执行力。
　　从某种角度来看，企业和摩托车很像。都需要有人掌控方向，懂得操纵，敢于超越。高德康的商业动作和操控能力不比他的车技差。他大刀阔斧地重塑了波司登的整个渠道、产品和品牌：门店从高峰时的13000多家，砍到了4000；逐渐从老的百货商店、购物广场，升级到了时尚百货、ShoppingMall购物中心等高势能区域；品牌发布会开到了纽约等国际时尚舞台。
　　然后是排山倒海地换门头。一夜之间全部门头要换成‘波司登畅销全球72国。我们一个领导说来不及，准备工作不充分。我说，没有不可能，要把不可能变成可能，拿出创业之初的精神和执行力，一切都有可能。
　　都说船大掉头难，为什么一定要掉头？冰山来了可以改造成破冰船，风暴来了可以改造成航空母舰。问题的关键是这艘船的船长，能不能调动并合理利用全船资源。
　　一顿操作猛于虎（试问除了那代从绝望中走出来的企业家，还有谁有这样的能力和魄力），波司登瞬间改头换面。这被外界解读为是波司登实现了业绩利润口碑连续2年暴涨的最根本原因。
　　坐在21楼的办公室里，外面的风由轻转劲。提到这个被外界广为关注的变化，高德康的语气和神情却没有多大改变，轻描淡写地说：我们的打法路子还是一样。
　　多年以前，波司登还是一颗种子的时候，高德康就以超前的品牌意识，创立自己的品牌波司登；又第一个把羽绒服含绒量从业内普遍的30～40，增加到60～70，后来又增加到90，提高了产品舒适度和溢价。同时，他又坚决不做批发。专走当时高端的百货商店、购物广场等渠道，成了羽绒服行业万绿中的一点红。
　　产品创新、渠道创新、品牌创新，我们有3个创新是他们没有的。如果没有这3个创新，消费者不买你的账。高德康总结说。
　　其实这就像是摩托车和说明书。原理我们都看得懂，但开不开得好，还要看老司机。88。81亿元
　　2017年，波司登销售额达到了88。81亿元，同比增长约30。3，接近2013年的最高值，上演了一幕王者归来。章回：一个波司登和一类波司登
　　当人们欢呼一出好戏救活了一个剧种的时候，他们期待以个体生命的强壮来挽救整个物种的衰老。梁左《笑忘书》鸿毛与泰山
　　42年的历史证明了，高德康总能在关键的时候，做出超越普通人预期的正确判断。这是企业家的智慧。
　　世纪之交时，防寒服市场遇到了爆发性增长，各大企业开始打价格战。有波司登高管请示他，波司登是不是也参加这次战役。高德康坚决不同意，而是利用雪中飞、康博等多品牌、差异性定位等战略，把对手打得落花流水，继续巩固了波司登的市场地位和高端形象。
　　于是，这位高管再次向高德康讨教经验。高德康说：我给你解释也不好解释，将来你自然会明白。
　　所谓千军易得，一将难求，最高指挥官的不可替代性，是横亘在中国企业交接班中的致命问题。我们可以用无数的内外部因素去解释这种不可替代性，但最终还是会万卷归宗：他们已经跟企业融为一体，没有人比他们更了解自己的企业。
　　如果说从常熟到上海的距离是车程100多千米，那么对于上世纪80年代末的高德康来说，这个距离可以换算成自行车后座上百斤的材料每增加一公斤，每分钟耍多蹬多少下自行车。这样他才可以保证每天来回一趟100000多米，养活全厂的员工。
　　更进一步讲，他还要承受比其他人更重的负担。
　　60多岁的高德康，仍然有一头浓密的头发。但很少有人知道，他早在1994年就一夜白头。
　　那年，波司登业绩蒸蒸日上，高德康想要再添一把柴。在没有对市场做足调研的情况下，仅仅凭借自己的经验买进了大量不合市场的衣料，并贸然生产了23万件。
　　衣服打入市场，立即成了滞销款，全年卖出了8万件。仓库里堆了15万件库存，银行的800万元贷款马上到期
　　与那时众多从乡镇走出来的企业一样，对市场的极度饥渴以及盲目的投资，机枪扫射般击倒了无数企业，高德康也到了破产边缘。晚上闭上眼就一身冷汗惊醒。
　　一夜白头。以致去美国寻找对策，站到异国他乡的大厦上，高德康想到的依然是一死百了。
　　波司登大厦往北不到20千米，就是长江。在这个江水冲刷出的平原上，诞生了无数的致富神话，也淘尽了数不清的历史英雄。如果那天，高德康跳了下去，中国只是少了一个微不足道的企业，多了一些带着悲伤再出发的家庭。但他能坚持下来，才有机会锤炼出一代中国企业和企业家。
　　高德康亲自参与设计的常熟波司登集团总部大厦
　　1年后。高德康从颜色、面料、款式、版型、工艺5个方面对产品进行迭代创新，当年生产了68万件羽绒服。卖掉了62万件，利润去掉原来的亏损，还有2560万元。这是不得了的。高德康说。更不得了的是，从此以后，无论市场多么波谲云诡，波司登的年销量再也没有让出过冠军的宝座。归隐
　　波司登走过的42年，成千上万的不同企业在竞争中出现，又在竞争中消失。可能他们共同的遗憾就是，顶层上缺少一个像高德康一样的人。
　　遗憾的是，即便是在波司登，高德康也只有一个。即便像长江实业的李嘉诚一样，他也不可能永远屹立在一线。好的企业，始终需要一个继承者。从波司登的历史线上，也总会发现他为放担子做的林林总总的努力。
　　现在我们尝试截取波司登的几个关键历史事件，来观察在中国民营企业最富集的大本营里，一家传统制造企业的传承之路。
　　2007年，波司登成功在香港上市。这是一个重要标志。彼时，波司登六大基地已投产其四，波司登、雪中飞、康博、冰洁，四大羽绒服品牌从高中低档到各个年龄层次，形成了精细化和壁垒深厚的矩阵，核心业务优秀。因此，高德康并太不需要去资本市场融资，急速扩大产能。
　　创业阶段，高德康对全体村民说：总有一天要让大家过上和城里人一样的生活。
　　这话他做到了。1999年，他拿出自己从创业以来积累的近亿元个人资产，投入家乡康博村的建设，建成了427幢小洋楼供村民居住。到如今，他已经投入超过1。3亿元用于康博村的建设，并坚持以企带村、工业反哺农业。這个曾经贫穷的小乡村，如今已经是远近闻名的全国十佳小康村国家级生态村全国文明村。
　　但产业特性决定了，他无法把波司登的核心资源像他生产的服装一样，带出白茆镇，带到更远。所以，人才是波司登一类乡镇企业的极大短板。
　　而上市不仅进一步规范了波司登的公司治理，同时也极大方便了这个身在农村的巨型企业招才纳贤。
　　2009年，波司登以不高于6。5亿元现金的价格收购了江苏康博制衣的波司登男装品牌。2010年开始，为了摆脱羽绒服带来的单季收益不稳定性，波司登决定进军非羽绒服品类，并称之为四季化战略。这是波司登历史上的又一重要事件。
　　标2018年10月27日，北京，波司登三国设计师联名发布专场秀题
　　战略提出后，波司登在短期内创立和收购了多个男、女、童装品牌，加速开店促进业绩增长。2012年，高德康决定走国际化道路，以2000多万英镑的价格买下了伦敦繁华商区的一栋物业。该楼毗邻著名购物街牛津街，波司登花费900万英镑将其改造为首个海外旗舰店，售卖波司登品牌产品。
　　继续往下讲，就需要用几组数字说明高德康做出这一系列动作的原因
　　2006年仅1年，一款女装羽绒服，波司登卖到了1035976件；2007财年，波司登销售额突破50亿元，自此进入高速发展期；2010财年，4个当家羽绒服品牌占到中国羽绒服36。7的市场份额，集团毛利率超过50；2013财年，是波司登羽绒服发展的巅峰。销售额达到93。25亿元，50。6的毛利率也是近年最高，门店数量超过1。3万家。
　　所以，高德康有必要也有实力在管理上继续放权、在产业上尝试多元化。这是一类从成功走向成功的企业，必经的试错和进化过程。
　　2014年5月，高德康聘任了新的CEO。旋即，波司登启动终端门店改造，计划将20家面积在400～500平方米的中型旗舰店转型为品牌集合店、体验店。上海南京东路店与北京西单旗舰店将率先进行模式变革。这被看作是波司登提速转型的信号。波司登四季化多元化业务时间轴
　　2010年
　　收购江苏康博制衣男装业务成立波司登男装（将于2018年终止与经销商合作）
　　投资女装品牌瑞琦（已于2014年终止）
　　2011年
　　收购休闲服品牌摩高（已于2017年出售）
　　收购童装品牌叮当猫母公司兰博星（已于2012年剥离）
　　收购高端男装品牌威德罗经营美国潮流品牌洛卡薇尔大中华区业务（已于2012年剥离）
　　收购中高端女装品牌杰西
　　2017年
　　收购女装品牌邦宝
　　收购女装品牌柯利亚诺
　　收购女装品牌柯罗芭
　　开设波司登家居生活馆
　　增加校服定制业务飒美特危情
　　不到1年，问题来了。
　　2014年，是整个服装行业的拐点。波司登的财务年报一股在每年的3月份左右出来。那天高德康抽空翻了一下2014财年的报表：营收62。93亿元，比上年下滑23。6，净利润仅为1。32亿元，不及上年的七分之一
　　而这一年。波司登逆势开了2560家店。平均1天7家，每家店的租金、装修费高德康再次感觉到了1994年的那场寒冬。
　　他虽然离开了一线，但天赋和多年的经验，让他对市场和行情的掌控并没有减弱。他观察到，2013年是中国服装行业10年来面临的最大挑战：生产、租金、原材料成本都在大幅增加，又逢冬日气温异常偏高，羽绒服行业深受影响。
　　一组同行数据佐证了他的判断：2014年上半年，七匹狼关闭了347家门店；同年，李宁关闭了519家门店。全行业进入了结构性调整期。
　　如果说，财报的不景气以及波司登的一系列动作，让他看到了一丝危情，随之，波司登四季化和多元化问题的慢慢浮现，更让他如坐针毡。
　　站在2011年的高处，意气风发的高德康曾表示：几年内将非羽绒服产品比例增加到40以上。但自2009年起，欧美风潮风行，优衣库、ZARA等品牌在华扩张，店面规模几乎都采用大店模式。而且，无论是快时尚还是奢侈品牌都是以少量、快速消费、高规格购物享受为主。波司登错过了重要的风口。因此，3年后，波司登非羽绒业务营收10。11亿元，仅占整个销售额的16。
　　而英国旗舰店方面，恰逢英国脱欧；国内业务又适逢GXG、七匹狼、海澜之家等一众资深男装品牌的共同崛起。
　　外患与内忧同来，波司登女裝、童装业务也相继遏阻，危机重重。
　　多年之后的今天，每每回忆起2014年的往事，高德康都会挥一挥手，太惨了，不提也罢。一如他回忆起1994年的生死之劫。
　　但公允地讲，横向对比防寒服乃至整个服装行业的颓势，波司登其实也没有那么惨（武林高手的实力就在于，即使你只用一成力或者仅凭一口丹田之气，也没有人可以打倒你）。相对惨的那几年，波司登仍然稳坐防寒服销量第一的宝座。
　　因此这也说明了某些道理，所有的尝试或试错都需要代价，能不能承受住这个代价，什么时候止损，才是智慧和鲁莽的真正分水岭。
　　不过，从另外层面讲，这个代价可能是超值的。因为它至少让高德康和他的高管们看清了某些东西。
　　比如四季化。其实四季化不能这样做。我们应该围绕羽绒服，做强做精的情况下，再延伸品类。
　　比如产品。产品不能按照自己的年龄走，耍跟着时代走，要与时俱进，适应时代。
　　又比如开店。要做好调研，因地制宜，定位准确、商渠匹配。
　　高德康说：（业绩下滑都是我的问题，不怪任何人。但是我接下来肯定要培养总裁，不会再去做总裁。在没找到（合适的总裁）之前。我先坚持下来，一定要把企业的流程做好，使谁来都可以做（总裁的时候），那我就下来。
　　如今，我的团队现在基本都是80后、90后。再序章：凡是过往，皆为序章
　　有例外，才能证明规律的存在。
　　罗伯特弗兰克《牛奶可乐经济学》
　　在一次媒体沟通会上，高德康面对镜头：我承认，之前把波司登做成功了，但是中间可能没有管理好，里面出了一点问题。现在回过头来，我们要追求年轻潮流。我们想的都是年轻人要的，我们做的都是年轻人喜欢的。
　　那个时候（我的）办公室桌子上都是灰尘，采访中，高德康指了指自己的办公桌，今后我会专门安排时间，每个季度出去一下，去寻找好的设计，了解消费者真正的需求。
　　这也是波司登如今努力融入更时髦、更高端市场氛围的原因。
　　参加纽约时装周只是一个开始。我认为好多事情我是把品牌放在第一位的，到现在也没有变过。
　　因此，英国的旗舰店重新开业，把法国、意大利、美国设计的产品都吸引进来做国际化的高端产品。2018年10月波司登和国际设计师做联名系列、进入羽绒服销售旺季后和一群明星合作。然后是牵手华特迪士尼和漫威推出迪士尼系列和漫威系列产品，拍时尚杂志大片、入驻小红书、开设快闪店、拍创意视频
　　刚刚过去的双11。波司登全渠道销售突破7。4亿元，销量仍然冠绝整个羽绒服行业：它在不断被打破，又不断被重塑。它在努力活回26岁时的样子。
　　高德康是苏南模式下典型的代表人物，借助乡镇企业的草根和瞬间释放的蛮性资源获得了迅速发展。的确，在过去的42年间，高品质的产品和累积起来的品牌声誉成了波司登生存的根本，也因此给了他足够的底气。
　　谈及如今的羽绒服市场和行情，高德康似乎更有底气。面对蒙克莱、加拿大鹅等国外高端羽绒服，掌握了全球供应链，以及重新在管理、品牌和渠道方面梳理完成，他看到的是在高端品牌引导下，羽绒服的天花板进一步被抬高，波司登的未来成长空间更大，品牌竞争力更强。
　　3年后，现有门店中很多都会再次调整，取而代之的是主流渠道和新型门店。坐落在上海南京东路的波司登旗舰店，由顶级设计师操刀设计，外立面采用了矩阵橱窗式设计，分割的侧条电子屏将外立面分割成28个橱窗，加上科技感十足的LED大屏，颇为吸睛。
　　这不再是印象中那个每天挂着打折促销的波司登，而是一个指向国际、指向未来的新型门店。
　　高度成就梦想，品牌引领未來。这幅字被高德康高高地挂在了办公室里，并着重让记者记下来。这句话对于他的意义在于，在我这里没有竞争两个字，不竞争是最高的境界。这也是波司登创业至今一以贯之的精神。他拿开车来比喻，你要超过他你才能赢得成功，如果你跟着他后面，他刹车你来不及刹车，就会撞上去。
　　所以，无论是在产品、渠道还是品牌上，他的对手都只有他自己。
　　外部的内部的、有形的无形的因素交汇冲突，雕刻成了如今的高德康和波司登。把他和波司登雕刻成了既活在规律中，又活在规律之外的存在。
　　未来学家尼葛洛庞蒂说：预测未来的最好办法就是把它创造出来。从认识与实践的关系来看，实践永远高于认识。关于波司登的成功之道以及未来，高德康用42年的智慧总结了一句类似于尼葛洛庞蒂的话相信就会看见。
　　编辑：彭靖liqing326163。com