如何解决生产中工时标准化的问题如何实际

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　　秉承益友会使命：传播精益思想、实现精益价值、推动组织管理升级。
　　3月30日，19：3021：00由益友会吉林分会举办精益深度交流会在益友会吉林分会微信群内成功举办。
　　出席本次会议的领导有：益友会吉林分会会长王戈锋、副会长王志鑫
　　会议由益友会总会会长助理洪鑫主持
　　会议中由3位益友提出自身急待解决的讨论议题，并由专家老师提出解决方案，详细内容如下。
　　01：hr案主：匿名益友A（益友要求匿名）
　　问题：如何解决生产中工时标准化的问题？
　　背景介绍：
　　目前工厂流水线上，最多的有23人，一般在7、8人左右，采用标准工时制。一天8小时，8小时之外算加班，有做山积表，也是按照QC4大手法做。
　　在进行生产线平衡时有这样一种情况，工艺工程师在现场详细的测定了工时并且进行了工时平衡，平衡率大于90以上，按理说改善不错了。
　　但是还是感觉到现场员工操作不够紧张。请问如何能保证合理的工时？
　　因为工时的标准化影响产品成本，没有一个标准的工时就不可能有有竞争力的产品。
　　为了解决问题，我们已经研究了模特法等预先设定时间的方法，但感觉现实实行起来颇有难度。
　　我希望益友们能协助讨论一下，当下如何使工时标准化？
　　王戈锋：
　　按照模特法算完，让现场工人做，其实挺难做到的。搞完之后，现场跟搞IE，搞精益的，跟仇人似的。班长熟练后，能干下来，就定下来了。
　　益友A：
　　是的，IE工程师去测的时候，员工是有抵触的，测的时候员工反而做慢了，所以我们第一步，让班长自己去测；第二步，形成标准数据库。
　　王戈锋：
　　标准数据库挺关键的，原单位管理，打多少个螺钉？
　　一个螺钉按2秒钟算。几个转身，1个转身，按1秒钟算。然后把动作简单的看一遍，计算后，班长按照这个时间来，这种方式也是挺好的方法。
　　益友A：
　　看来这个就是不定期的。一年两次，或者是最少一年一次。就对这个工时进行重新的测量评估，然后不断的去改善。
　　这样我觉得最后才能达到一个相对的标准，比如说我们现在这个报价或者是做做新生产线的时候，要选好参考。
　　参考一条不好的生产线，这个产线也不好。设计一个相对标准的，那肯定新生产线效率也高。
　　益友A：
　　如王会长所讲，模特法，我们现在分不清是21个动作还是36动作，也搞不了那么细。也不太现实，做那么细，也把人家做死了。
　　所以说，还是要逐步一级一级的去改善，把每一个动作形成相对的标准，或者找几个优秀员工，有经验的员工（在这个动作上能达到平均以上的人）把他们的作为标准数据库的标准。这样会好一些。
　　王戈锋：
　　做山积表，CT应该小于TT，要是大于的话，所有人就等待了，CT要永远小于TT。这正常的话，咱就应该是这么做的，高于了呢，马上发现，马上就改善。
　　小于的时候，把所有的CT时间加一起，除以下一次的改善的时间，下一个标准时间就出来了，这是你实际的时间，又变成了标准时间。就这么算计回。
　　时间能压缩的不错，再通过改善来达到，哪个工程不行改哪个工程。让班长提出，哪里不行就过去帮他改吧。
　　还有就是直接问，时间能不能改？要是不能改，班长别干了。太简单粗暴了，但也挺有效，都能改，手里都有点儿工时和方法的。
　　王戈锋：
　　班长，先作业，做到熟练程度一定了。然后呢，把这个时间就系为标准了。一般班长都是全线通啊，而且每个公司都差不多。
　　他不一定是最快的，但也不一定是最慢的，基本就是去中了。因为缺人的时候，儿班长就可以顶岗作业，使这条线继续能运行。
　　班长的也比较公正。如果像选世界冠军似的，谁能跑得最快就用他的方法来计时，大家都拼命达到这个标准。
　　因为人的素质不一样，最快的人能达到，但是一般人做不出来，反而影响品质，停线也多，影响时间。
　　当你追求极致的时候，反而不一定是最快的。生产线均匀没有瓶颈，减少等待的时间，优化产线，这挺关键的。
　　益友A：
　　实际上，现在还有一个问题。现在在设计生产线的时候，有很多都是按pickvolume（峰值）去做的。
　　像我们宝马的客户，要求按照pick做，但是往往达到pick是很难的，像在SOP一年之内。
　　这条流水线是八个人的，四个人去做，柔性还不好，你这样一个人开两步所以说他这个效率就低了。
　　谷志国：
　　我以前在台资工厂，IE和生产是分成两个部门。IE到工厂现场时员工故意变慢，后来我们用模特法或者MPM。
　　工时加到一起后与实际对不上。但是研究这东西比较慢，不如测工时来得快。
　　因为我们不是研究工时组成，还是想把改善做好，所以可以把员工时间算为，安装卸载时间，实际加工时间和员工走动时间是这样分的。
　　在大陆单位的时候，发现有一个好方法，把IE放在生产里，效果会更好。每年工厂给生产定KPI，需要每年需要减多少人？
　　任务是下给生产的。
　　所以生产老大，班组长都有指标、有压力。所以他们需要有一个标准的，准确的，究竟能减多少人的东西，所有IE就比较好做了，如果是两个部门儿的话，一个想要减人，一个想要产能。
　　要产能就得人多，减人的想节省的，那就得减人，所以总有矛盾。所以可以考虑让班长去做工时，把指标订给生产，班组长。这样执行会方便一点。
　　益友A：
　　这确实是一个好办法，把他们给绑在一起，这活儿就是生产的。并且把测工时的技术要领，这几个表格儿都给他们培训会了。
　　他们自己就能做，这样确实是好。不然IE来测，那员工肯定想：又给我增加工时是不是？所以我们先干的不是增加工作强度。
　　谷志国：
　　班组长生产线都是分段投资的。在爬坡阶段，要量是多少？这个时候，比如说用四个人，四个设备就能做得过来，那就四个人，加四加四。
　　过段时间，要的又多了，就再增加投资，在做设备再添人。
　　往下降的时候，把设备再撤出来。所以说，生产线每个设备只有单一功能，要的时候就给你，不要就给拉出来。
　　王戈锋：
　　工时背后其实是企业文化工资制度。晋升机制等等。
　　最后呢，人员能动性高了，你能调动起来了，大家能很好地理解你的话，拼命工作或者是至少不偷懒儿干活儿，这个时候是从根本上解决问题，这是个人观点。
　　为什么要融入精益呢？所有的魅力在于不断改善。
　　例如给你时间是一分钟，干的时候觉得一分钟也挺好。我用这个作业观察法，录像法记录，做浪费排查。减少你的弯腰搬运转身移动。
　　寻找浪费时间，然后消除这些浪费，节拍儿就缩短了，时间又简化，然后再继续改善。最后就是越来越准确。
　　邓道宏：
　　作工时测定时要加上作业速度，就是正常（标准）作业速度100，当员工动作慢时（也只有90），您的观测值0。9。
　　lE与现场共同认定标准速度，並经厂长确认。有一个国际标准，在标准范围内，就是在一个设定的标准发26张复刻牌的速度。
　　在这个图里，在尺寸里面发26张扑克牌。左上角的速度就是100，12。14秒到12。02秒这个距离的就是100速度。
　　来自精益通APP改善社区的回答
　　02：hr案主：郑铄涵
　　问题：如何实际开展工时损失分析（LTA）
　　背景介绍：
　　我是汽车零部件一家合资企业工程师，做精益推进，主打打效率这一块。
　　今年受市场环境影响，公司核心关注点在效率提升上，现在主要做现场损失时间分析。
　　收集很多种问题。我的布局是LTA损失分析、解决制约性损失问题，因为问题分类特别庞杂、问题点也特别多，对于问题影响的重要性也不太容易界定，
　　像鱼骨图、柏拉图等很多工具都并不太适用目前的分析方式，因为问题数目确实有些杂，分类我也只是按照设备分的。
　　现在展示出来的一个具体量化上的指标，削减是很少的。
　　因为是零部件厂面临的设备品类也会很多故障类型也会很多，问题不具备普适性，在这样的环境下开展效率进程入手比较棘手，整个的计划量还会受主机厂的一个影响。
　　希望益友讨论一下，关于工时损失分析（LTA）是如何实际开展的呢？
　　谷志国：
　　我们把问题分为前、中、后期。前期是问题分类阶段，中期是分析问题阶段，后期是找到根本原因阶段。
　　把所有问题分三类。你去分析，前期问题现象问题可能有很多。但是你深入分析一下，可能的结论就是根本原因，可能是统一的那么几个。
　　通过表象分析的话，可能种类特别多，而且每个人描述的不太一样。
　　第二阶段，把这些问题做好归类，再看表现能不能统一描述为一种，生产比较好填写的那种。
　　因为第一阶段都是生产的描述问题现象。
　　比如说生产能看到是设备停，就填写设备停，软件儿问题报错，就软件问题报错，不要深入描述，再把这些问题类型做描述。
　　所以从生产方面来看的话，哪一台设备有哪几个大类型的问题。建议你前期每一个问题都找到根本原因。根本原因都是那些，然后再通过柏拉图，从大往小去解决。
　　郑铄涵：
　　分类的话按照设备类型分还是按照问题类型分更合适呢？目前我市按照设备来分的。
　　谷志国：
　　按照具体问题来分，如果按设备分的，就比较广，不利于解决问题。所以后期，例如：宕机问题，是维修的职责，也是生产的职责。
　　生产主要目的是监控维修，不然维修就是自己给自己出题了？说你们今年维修情况怎么样啊？宕机情况怎么样？
　　他只能是自判，所以上级领导不知道他什么情况。
　　但是生产可以说每台设备的宕机情况，能做出数据来。只要看到数据降低就是好的，维修为了满足生产的KPI，他就得要深入就刨析是什么问题了。
　　王冶：
　　停机类型分析维度的基础上，也可以考虑增加设备定常停止和异常停止的维度，可以在两个维度上同时发现问题，以确定改善方向
　　王戈锋：
　　过评审的时候，查那个设备维修履历的时候。就是所有的设备问题都在这里。利利索索儿的。
　　但是你要是总结经验，完善预防保全计划，可能还会从问题型走。建议你，从设备方面统计完，再归纳成问题型。再有一个软件儿帮助快速统计，分析查看会更好。
　　郑铄涵：
　　谢谢大家的建议，我准备从问题分类进行下一阶段重点改进，也意识到导致整体复杂性变大的一方面原因是把问题和设备联系到一起。
　　找到根本问题的和问题分类才是下一步的重点方向，谢谢大家。
　　03：hr案主：匿名益友B（益友要求匿名）
　　问题：如何解决质量部加强采购质量管理的问题
　　背景介绍：
　　如何解决质量部门监管采购质量问题？
　　这个问题很重要，采购目前没有项目定点货源决策权，后期可以申请否决权，采购价格是采购说了算，采购做好询比价备查。质量不参与价格，采购质量出问题，总是找质量部门责任
　　为了解决问题，我已经将有质量问题的件反馈给采购部
　　我希望益友们能帮我明确一下方法，站在质量的角色如何加强管理？
　　王冶：
　　在采购部供应商选定或核心供应商选定的工作上，是否和质量部有配合共同开发？
　　益友B：目前没有。
　　郎伟国：
　　1。定指标～SPPM；
　　2。上手段，要求供应商增加出场检验及现服人员，增大他们的成本，让他们感觉到疼痛；
　　3。促改进，安排人员到供应商现场促进。
　　王冶：
　　这两个部门在供应商管理上没配合起来，就是采购部认识到价格不是判定供应商（至少是核心供应商）的唯一标准，至少要做到质量和价格的两维度标准，这个标准是要你们俩部门同步开发的，两部门配合后，再按照郎总的方法实施。
　　谷志国：
　　我的理解是采购第一轮选供应商，质量第二轮筛查，最后采购从质量筛查过的供应商里挑选。
　　王戈锋：
　　志国回答的挺好的，就是正常，应该这么做，但是呢。客户是上帝。价格儿基本就给你定了。
　　价格定完之后，采购按照这个价格去找供应商。过体系了，也符合你的标准。价格也低，管理价格与质量其实挺有的。给你供的东西也乱糟糟的。质量经理夹在中间也挺不好干的。
　　然后离开这个供应商，没有比他家便宜的。这个供应商都快比客户儿厉害了，不能选择。
　　你罚点款，有时还不愿意供货，闹情绪，质量还上不来。你说你骂他也不是你。
　　给采购施施压，他会说：其他价儿买不到啊，你看他家也符合质量体系呀，咱们一起认证的。
　　所以要真正的把他当成朋友，当合作伙伴，共同进步，拉他入群一起学习。
　　案主代表发言：
　　益友A：
　　感谢助理、各位专家、各位益友举办的精益深度交流会，感觉有点意犹未尽。这个平台解答了益友们在改善工作中长期以来的各种疑问，真正发挥了传道、授业、解惑、答疑的巨大作用。
　　也为我们吉林的精益生产改善作出了巨大贡献。也希望通过这个平台，涌现出越来越多的专家、精益生茶工匠。
　　就此机会，再次感谢各位专家、益友对我提出问题的解释，我觉得解答问题思路方向特别明明确，按照没有最好，只有更好原则，引入生产测工时的方法，和生产自己的kPI挂钩，减少单纯工艺测工时过程中的各种矛盾弊端。
　　再有就是标准数据库的建设，初期即使达不到模特法的标准，也要有一个认可的尽可能细（具体操作具体对待）的标准动作汇总（当前工艺产品的所有操作）。
　　另外志鑫会长提出的案例对我触动很大，去年负荷率93的产线今年还是进行了12的人员优化，改善的智慧确实是无限的，我刚才找了一个现场测工时的视频，但文件超过100M，无法在这里提交给大家审核，以后有机会再请教。
　　我希望这种智慧在益友会这个平台能得到激发和运用。也希望在未来能和大家一起进行更多的更深入的研讨。再次感谢大家！
　　王戈锋会长总结：
　　大家能从更多的角度一起去看待问题。合资企业也有，独资企业，民营也有，不同企业遇到这样的问题，看待的角度啊，使用的工具啊都不一样。
　　但是都是为了解决问题。通过这个上线微信群内交流。大家有所借鉴，有时候人别人的几个字，就能使自己顿悟。
　　每次交流，都很有收获。这个收获呢，有大有小。期待疫情过后我们见面交流，谈的会更加透彻。
　　来自精益通APP改善社区的回答