创新失败的两个原因

　　有两个根深蒂固的原因造成创新绩效不如预期：一是降低风险的心态，二是缺乏公司内部协同。
　　着眼于差异化的创新怎么会在其成功了的情况下被视为失败呢？很可悲的是，这种事情实在太容易发生了。有两个根深蒂固的原因造成创新绩效不如预期，而假如我们想要走出这片密林，我们就得直接解决这二者。其一是降低风险的心态，其二是缺乏公司内部协同。
　　差异化的敌人（THEENEMIESOFDIFFERENTIATION）
　　降低风险的心态要求人们避免采取危害现有资产和关系的莽撞行为。它的基本理念是恪守规范，从而充分利用员工的经验。因此，它实际上是对不偏好差异化的状况的一种积极进化反应。我们将这些状况称为外围（context）。
　　降低风险对于管理外围来说是一种明智的战略。对外围管理失当会带来损失，但是表现出色却没有奖励。因此此时没有理由要承担风险，但却有太充分的理由去阻止承担风险。规避风险的行为是处理此类难题的理想手段。
　　但是，对于核心业务来说，降低风险是个可怕的工具。核心（core）一词，被我们用来形容能够带来差异化的创新。要在核心业务上获得成功，最常见的途径是将你的价值主张发挥到竞争者不能也不愿跟进的极限。这就制造了你一直在寻求的差距。显然，你从普通大众群体中脱离出来，做出了大众不愿意也不应该做的决定。这是一些需要承担风险的决定，而且有可能会失败。不过这个时候值得尝试，因为所获得的定价能力可以对抗商品化。所以规避风险行为在这里是一个失败的战略。它唯一做的就是增加了创新被浪费的可能性。
　　在处理创新事宜时，只要我们能界定核心与外围的区别，并摈弃降低风险的思想，那么一切都会很好。但是这并不容易做到，特别是当对外围的管理成为了你的工作重心时，更是难上加难。此外，降低风险常常被表现不佳、心怀不满的员工用作一种伪装，他们总是想方设法避免承担责任，或者大事张扬消极进取式（passiveaggressive）的恐怖行动给他们带来的挫折感，推翻任何大胆寻求快速发展的提议。对于那些不能理解为什么不是每个人都能为了更好的未来而合作的领导者来说，这使得他们相当难办。
　　然而，缺少合作常常是由于这些领导往往也会沦为另一个创新天敌缺乏公司内部协同的牺牲品。要实现使企业脱颖而出的差异化，就需要整个企业的精诚合作。一开始最好有一个强大的团队负责进行创新活动，但这仅仅是开始。最终，为了放大创新效应，实现使企业脱颖而出的差异化地位，企业的每个职能部门都要重新调整其工作的优先等级。做不到以上任何一点，都会使竞争优势很容易地被竞争者所同化。
　　因此，个人电脑供应商能够同化Gateway公司，但不能同化戴尔。杂货零售商们能够同化Pack’nSave连锁超市，但不能同化沃尔玛。豪华酒店能赶超丽嘉酒店（RitzCarlton），但无法赶超四季酒店（FourSeasons）。搜索引擎能取代AskJeeves搜索引擎，但无法取代Google。为什么？因为每一家与众不同的企业都是上下同心、协同地围绕着一个特定的价值主张来运作的。
　　为什么会缺乏这种内部协同呢？答案是：在大多数企业内，创新都是高度分散的活动，多头多方向地进行。这实际上是很好的战略，因为它能给提供企业一个可供选择的组合。其失败这里是指领导的失败，而不是指基层的根源是没能将某项创新排在优于其他创新的地位。我们避免将所有鸡蛋放在一个篮子里。我们两面下注以防赌输。但如果回想一下数学老师讲解的向量叠加知识，我们就不会那么做。还记得向量吧表示给定力的方向及量值的那些箭头。还记得将它们叠加以后结果是什么吗？
　　如果企业不对创新战略加以管理，尽管创新会不断涌现，但是它们得不到协同规划。如果将它们全部引入市场而这是这种情形下的唯一选择那么没有一种创新能够使企业取得独一无二的地位。
　　在我看来，这正是惠普公司所陷入的困境。曾经有一段时间，惠普公司每个分立部门都独自进行创新，因为它们各自分别服务于不同的技术部门。这也是惠普的经营之道。但是，一旦公司的市场汇集了大企业市场和消费品市场部门，其以发明为核心的战略就开始制造浪费，而非实现差异化。这就是惠普无法赶超戴尔和IBM的原因。这不是基层的问题，而是领导层的问题。具体来说，这是一个确定创新项目的优先顺序和重点的问题这恰恰是管理顾问最喜欢使用的两个词。这两点说起来容易，做起来难。为什么会这样呢？
　　假设泰格伍兹（TigerWoods）来向你征求建议。他想知道他应该如何分配他在核心事业以及外围事务上的时间。你会告诉他什么呢？如果你的想法和大多数人一样，你会说，将你所有的时间都集中在你的核心事业上，雇用其它人来打理其它事务。那么他可能会说，你知道吗，我90的收入都来自于这些外围事务，而不是核心事业。你确定我不应该在其他外围事务上花更多时间吗？不！我们会肯定地回驳他。用从这些其他事务上赚来的钱，去争取更多的时间来专注于你的核心事务！这最终会有回报的。
　　但我们自己却不是这么做的。我们首先将我们的时间分配在能获得主要收益的生产活动中，而不是用在取得竞争优势上。我们做的正好是我们告诉泰格他不应该做的事。我们极力让他相信着眼于竞争优势，收入就会滚滚而来，他并不需要自己去管理这些事务。而事实上我们自己也需要采纳相同的建议。
　　重点和优先。这些都是在进行着眼于差异化的创新时需要考虑的问题。如果我们不能从普通群体中脱颖而出，我们就浪费了预算。为了脱颖而出，我们必须摒弃降低风险的思想、消除缺乏公司内部协同的问题。而这两者都是不会自然实现的。
　　为了进入下一步研讨，我们需要一个框架，在这个框架中我们可以准确地刻画出我们所拥有的创新选择，揭示恰当的风险规避议题，关注为实现差异化而大胆采取行动的必要性，支持实现显著差异化所需的公司内部协同。我们将这一框架称为创新类型模型。