加多宝成功基因里的战略盲区

　　加多宝的2012年成功地稳住了阵脚、实现了压量增量，但如果说赢，也只能说赢了《中国好声音》这个意外，除此之外，加多宝在战略上，不仅没有赢，甚至可以说正在进入广药王老吉的陷阱。战略雾区：有人走出来是胜利者，有人走出来成了失败者。看不清的时空，是胜负转换的关键时刻！
　　战略雾区：有人走出来是胜利者，有人走出来成了失败者。看不清的时空，是胜负转换的关键时刻！
　　2012年凉茶战的第一局，以加多宝的全面领先落幕，2013年大战的第二幕在2012年底拉开序幕：广药宣布2013年100亿元销售目标，及20亿元的传播投入。广药的这个目标说明其2012年红罐王老吉的销量可能在3050亿元区间。
　　2013年广药的100亿元，对于2012年销量超过200亿元的加多宝来说，不过是1：2，就算广药实现100亿，就是恢复王老吉当年全国化销售的局面，进入商标转换后断流的昔日阵地（全国化终端覆盖），也谈不上对加多宝有多大的威胁。
　　问题是：一个强攻，一个硬守，凉茶的较量到底会如何演变？更重要的问题是，加多宝与广药的企业战略是否必须被绑在凉茶的战车上？
　　中国的凉茶大战，与两乐大战最近似：两强争霸、产品同质化、一攻一守等。这场凉茶营销战还有多少新看点？我们对这场营销战做个战略复盘、评估与预测。
　　战略复盘1：2012年加多宝赢了吗？
　　2012年加多宝因为《中国好声音》的爆红，再次获得满堂彩，我更愿意把这个意外收获看做老天对加多宝的眷顾勤奋正道者会收获意外惊喜。
　　除此之外，加多宝的市场表现并无太多意外：一如既往的区域执行力、终端精细化运作、无所不在的碎片媒体传播、节假日的户外活动，这是业内预期中的优秀战术素养的表现。
　　加多宝在7月间委托调研公司所做的渠道及消费者品牌认知调查数据，显示了加多宝更名及消费者偏好的美好数据，加多宝系的营销人及专家都认为，2012年加多宝的品牌切换已经成功。
　　我不知道这些认为品牌切换成功者们的标准是什么？本人今年去了十个省的30多个城市，在几乎所有的终端里，听到消费者自点凉茶时大部分（90以上）喊出来的都是王老吉，当然店家拿出来的都是加多宝这个现象与市场调研的数据是多么大的反差，我或者有我这般经验的营销人，我们是相信经验感知还是市调数据？
　　8月初在北京，与刘春雄老师见面谈及此事，我认为这份依据电话调研得出的数据，并未反映市场的真实情况，并且我推测，很有可能是问卷中问题顺序的设计，包括电话调研方法，导致数据过于偏向加多宝。
　　比如，假如第一个问题先问你是否知道王老吉改名加多宝，而不是凉茶品牌你知道哪几个，不仅品牌知名度数据会偏差，后面的问题（广告知晓度、品牌偏好度等）也会出现调研数据的极大偏差。
　　辨析这个问题并不是指责调研，而是这分调研报告里隐含着一个潜在的风险：如果企业对市场的真实状况发生错误判断，尤其是在对手强大且开始精明运作的情况下，必然是危险的无数行业领导者都是被这些强盛时的漂亮数据迷惑，失去正确的判断，出现决策错误。
　　加多宝的2012年成功地稳住了阵脚、实现了压量增量，但如果说赢，也只能说赢了《中国好声音》这个意外，除此之外，加多宝在战略上，不仅没有赢，甚至可以说正在进入广药王老吉的陷阱尽管这个陷阱未必王老吉有意设计，但按照加多宝当前的运作趋势，进入的是有利于广药王老吉的战区。
　　这意味着，如果加多宝继续沉迷于2012年的这些成功与美好数据，这场凉茶战的先手优势将很快易手。
　　战略复盘2：加多宝的成功基因。
　　加多宝的成功基因，是粤商与港商优秀基因的结合：务实、简单（一根筋）、（内部人）不折腾（不玩企业政治）。
　　务实体现在渠道细分与终端的精细化运营，对销售人员的专业训练，对传播策略与技巧的重视，这是加多宝这家企业最重要的核心竞争力。
　　简单体现在加多宝对红罐单一品种的坚持，而不是象很多饮料企业那样进行品种多样化，这种单品决胜的意志，没有一根筋的精神还真做不出。其实广东市场的成功消费品，大多有这种特性，如怡宝、屈臣氏的水，百年糊涂、诸葛酿的白酒，以及坚持10多年的天地一号等。
　　不折腾、不玩企业政治，尤其是老板与职业经理人团队之间不搞山头，是大部分粤商（特别是广州、东莞为代表的粤商）的管理风格。尽管老板与经理人的最大冲突事件，段永平、路华强、严旭等出现在广东，但修成正果的董明珠、俞尧昌及更多企业是粤商管理的主流。
　　加多宝经过早年做茶饮料的失败，从地方特产凉茶找到了突破饮料市场的缺口，实际上是无奈的选择：2002年借电影《绿茶》在珠三角的大规模市场推广，依然无法战胜娃康统等饮料巨头，当时王老吉凉茶还处于尴尬的硬推销阶段。
　　加多宝做凉茶的初衷，是真实感受到做大众化饮料产品，无法与娃康统等大批实力雄厚企业正面交锋，凉茶这个不起眼的品种确实起到行千里而不劳，行于无人之地的蓝海战略效果。
　　2006年夏，我们在南昌做项目，发现宾馆、餐饮店、小卖部甚至洗脚房都是王老吉，尤其在市区的主要街道的小卖部里，王老吉的堆箱数量超过了所有饮料。此时南昌的王老吉已经成为饮料里渗透渠道最多、终端能见度最高，终端展示效果最显眼的品牌这意味着加多宝已经完成对各条渠道的标准操作动作，即我们所说的动销模式已经成型。能够将市场做到这种地步的产品，剩下的就是借助广告拉动进行市场复制（2006年王老吉销量40亿元）。
　　简述王老吉崛起过程的市场呈现，可以看到王老吉的成功基因里，企业管理的内因，产品与渠道、消费者的接口，都是在不断的动销实践里累积形成的，没有这个在各条渠道里的动销推动的产品循环（重复购买）模式，广告口号、传播势能不可能发挥效力。
　　加多宝运作王老吉凉茶的成功路径说明：产品（或品牌）定位不是产品必须的出生证，找到产品与渠道、消费者的互动机制，才是成功的关键。
　　基于对加多宝成功因素的上述认识，将定位、品类、心智等当做王老吉成功关键因素的观点，是非常离奇的。加多宝自己也附和这种观点，如果不是出于情面与广告的目的，就是对自身关键成功因素的错误总结。
　　战略复盘3：加多宝成功基因里的战略盲区。
　　加多宝碰到的难题在世界营销史上都前所未有，母子分离变成兄弟相争，使加多宝昔日的成功经验为加多宝造成了两大战略盲区。
　　战略盲区1：凉茶历史文化是凉茶饮料的根基。
　　王老吉的崛起，借助了凉茶这一广东传统药补饮料的历史文化资源，《岭南药王》、非物质文化遗产等，给凉茶奠定了一个大文化背景，加多宝在凉茶的文化营销上，也是先锋。但是，当王老吉商标被收回后，凉茶的文化属性，实际上已经成为加多宝的战略软肋，加多宝要是仍然做凉茶文化的先锋，无疑是在为王老吉、邓老、黄振龙等历史名牌做贡献。
　　加多宝即使弱化凉茶文化的传播，从产品利益角度（去火）重新树立品牌，从战略上看，也是一个前景模糊的事情。一是去火概念的免费搭车者很多，市场噪音过大；二是凉茶品类属性与利益的消费者教育已经完成，继续坚持品类属性诉求，等于说废话。
　　加多宝对凉茶的贡献，并不是对广东凉茶历史正统的弘扬，而是饮料化的大胆革新，全国除两广地区的消费者，仅仅凭借凉茶之名，及其草本配方认知凉茶，而不是广东人的正宗凉茶。失去王老吉品牌的加多宝，有什么必要还去从历史祖坟里挖价值？再说，怎么能挖的出来呢？
　　凉茶作为饮料品类的市场认知教育已经完成，加多宝失去王老吉这个历史品牌，还继续沿用王老吉时代的传播策略，在大类属性上建立个性品牌，从战略上看，无异于缘木求鱼。
　　战略盲区2：迷信心智论使竞争策略失去准星。
　　加多宝运作王老吉成功的道路上，一直没有正面抗衡的对手。加多宝的营销，实际上从来没有考虑、更没有机会呈现竞争策略校准的后果这个问题。加多宝时代的王老吉，近乎是一场自我绽放的烟花秀，因为没有竞品干扰，每一种营销举措都无所谓对错。
　　因为没有竞争者，加多宝时代的王老吉只需埋头实干就能高歌猛进，前面所说的粤商基因，恰好为王老吉的崛起所需要。加多宝可以说自己的营销是一种差异化的、关注消费者、渠道价值链等，但一个没有强大对手阻击的增长，带来的是对竞争策略的曲解或感觉迟钝。
　　在和其正、广药等强大对手的进攻下，加多宝的反应显然不是慢半拍，而是慢三拍：加多宝放过了瓶装的机会，让和其正搭了趟便车，成为凉茶里的百亿元品牌；广药王老吉反攻，加多宝去切换品牌、重塑心智，却不知这种广告投入是在为王老吉铺路。
　　加多宝的渠道对抗王老吉的品牌，是个常识问题，甚至在未来对抗、遏制广药大规模进攻的对峙阶段阶段，依然会具有明显的战略优先性所谓战略优先性，就是营销资源要优先向渠道倾斜。
　　2012年加多宝的渠道上没有遭遇王老吉的大规模进攻（既是广药产能不足，也是渠道团队能力不足），传播上大获全胜，对于加多宝凉茶这个所谓的新心智之锚，看似是有贡献的。但以2012年的战况来看，说消费者已经完成加多宝凉茶对王老吉凉茶的认知切换，恐怕为时尚早这种认识从营销角度看，是一种危险的自我麻醉，不是对市场竞争的真实反映。
　　上述两大战略盲区，对加多宝来说意味着什么？意味着加多宝可能或者说已经进入战略雾区（用这个中性点的词，误区这个结果往往都是从雾区的过程中走出来）：加多宝的企业战略及重心、加多宝对抗王老吉的竞争策略。
　　战略评估1：加多宝是战略匮乏的公司。
　　凉茶的成功说明加多宝的务实，却没有证明加多宝具有对市场的战略视野，及对企业战略的正确决断力，昆仑山矿泉水的定位，就是加多宝战略匮乏的表现，为什么？
　　正如前面分析的观点，加多宝的关键成功要素首先是渠道执行力，并不是对产品的战略研发能力。也就是说，加多宝实际上是一家与娃哈哈核心能力相同的公司：全国化渠道的运作能力，而且加多宝的渠道运作模式比娃哈哈更精细、更扎实。
　　拥有这种能力的企业战略，必须是基于渠道能力设计产品，才能从渠道运营系统中获得最大化销量，就像娃哈哈饮料的成功路径一样。
　　昆仑山矿泉水这种定位的产品，根本无法有效利用加多宝的渠道能力，也就是说，昆仑山想成为中国的依云，这个愿景可以理解，但昆仑山可以经得起依云品牌形成的百年历程吗？就算昆仑山可以做一百年，但现实的中国饮料市场消费升级形成的新品类机会却白白流失，这是一个有战略公司的表现吗？
　　加多宝认为自己的成功是差异化产品、品牌定位、有效的传播等，占领了消费者的心智，自然会认为可以用同样的手法，再造一个新品类、新产品，做出第二个凉茶规模的新品牌。
　　中国高端饮用水的现实，让昆仑山成为一个鸡肋。而加多宝失去的，并非在昆仑山矿泉水上的投入，而是时间与机会：如果加多宝在决策推昆仑山时，用娃哈哈的头脑即以渠道能力设计新品的模式，进入植物蛋白、功能饮料、酸乳饮料市场，如六个核桃、冰糖雪梨等品类机会，将为加多宝带来什么？是从200亿快速冲击到500亿规模，成为中国饮料的真正巨头。
　　或许，昆仑山想追求贵族的品味，加多宝并不想追求规模，但是加多宝凉茶看起来也算不了有多贵的品味，如果和其正、广药的规模追平加多宝，那时再想战略就亡羊补牢了。
　　战略评估2：加多宝凉茶的竞争策略是为王老吉铺路。
　　2012年加多宝强制切换消费者心智的传播策略，炒热凉茶换标事件，对于广药来说，是可以偷笑的：这些宣称红罐凉茶改名的广告，无异于在提醒消费者：王老吉哪里去了？
　　从广告的提示目的角度评估，加多宝2012年的广告费，有50是在为王老吉重新进入市场造势，还有20贡献给了其他的凉茶品牌，只有30是花在自己的品牌建设上，还幸亏有中国好声音这个意外收获。
　　以加多宝凉茶200亿元的规模，广告投放5都是10亿元，足够制造全国性的传播当量。2013年央视招标段，昆仑山、加多宝分别中标2。9亿与2。8亿元（刊例价）。保持全国性强势传播投放策略没有改变。
　　加多宝2013年将不得不去面对：广告战如何打？如果广药投入20亿元（刊例价）广告，凉茶势必还会占据饮料广告的大部分，对谁更有利？消费者对你们祥林嫂式的叫冤传播，是否会审美疲劳？若是广告内容还是纠缠在过去的核心怕上火，对加多宝还有多少价值？加多宝真的认为凭借广告战可以将广药王老吉的攻势堵住吗？
　　广告战，甚至口水战、狗血战，是广药2013年最希望看到的局面。
　　预测：2013年凉茶战是个分水岭
　　经过上面的解析，2013年是加多宝与广药争霸战的真正开始，也必将是一个分水岭。
　　所谓分水岭的意思不是销量的逆转，前面已经说了广药做到100亿元，加多宝依然领先11。5倍，分水岭的意思是两强的竞争，将经过2013年的战斗见出双方战略导向上的优劣或正确与错误，及其后果。
　　如果加多宝延续过去的战略、竞争策略，加多宝可能在2014年进入真正的困窘期：如果加多宝不能在2013年成功遏制王老吉的增长，除非中国凉茶消费的品类整体增量超过50，否则广药的增长量就必然有一部分是其他凉茶品牌的损失量。至少王老吉理论上实现100的增长可能性，比加多宝实现50的增长可能性要大这就是2013年竞争的凶险所在。
　　广药用2年就做到加多宝10年才做到的100亿元规模，意味着什么？会说明两个问题：要么说明加多宝现在的渠道强势，其实是个不经打的假把式（即过去无竞争环境下成长起来的机会之花，不是经历市场厮杀的战略之花）；要么说明加多宝将战略资源投到了非优先性的地方（媒体造势），失去了渠道绞杀对手的机会。
　　加多宝的未来，取决于加多宝公司的格局：能否对加多宝公司的未来定位清晰？能否采取智慧的竞争策略？如果加多宝不具备这种格局视野，必会从误区进入误区，最后陷入危机。
　　广药王老吉的未来，简单却不容易：一年完成全国化布局、全国化终端运作，考验广药的精细化管理水平，招募饮料行业精英是否会造成内部帮派的内斗？执大象，天下往，往而不害，才能安平泰。天下英才齐聚，却变成龙战于野，结果就是其血玄黄。
　　广药王老吉目前处于整体进攻的态势，看起来顺风顺水，但王老吉的进攻，无论声势多么浩大、战线多么广阔，无细节必败。