对国企混合所有制改革后人力资源管理工作的几点思考

　　摘要：中信国安集团在发展多种资本相互融合的混合所有制经济过程中，在人力资源管理工作方面开展了多方面的转型。改革实践表明，只有及时转变观念，适应企业的市场主体地位变化，以企业发展战略为引领，不断完善人力资源战略性管理机制，以人为本，积极推进职业经理人队伍的专业化水平，适应新形势下的新要求，提升各级管理人员市场化业务水平。同时，对企业原有优秀企业文化也要坚持弘扬传承，积极发挥党组织在人力资源管理工作的保障作用，实现不同所有制的优势和资源互补的需要。国安集团的混合所有制改革实践，对探索深化国企改革具有重要的现实意义。
　　关键词：混合所有制企业人力资源管理
　　党的十八届三中全会指出，发展混合所有制经济，有利于国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力，有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展，是我国国有企业改革的一个重要方向。
　　中信国安集团公司（以下简称国安集团）原系中国中信集团公司全资子公司，国安集团经营业务已涉及资源开发、信息产业相关业务、旅游地产、葡萄酒业与金融业务等领域，并拥有中信国安信息产业股份有限公司、中信国安葡萄酒业股份有限公司、中信21世纪有限公司3家境内外上市公司。自成立之日起至2013年末，国安集团累计上缴国家税收69。09亿元，并为中信集团上缴现金收益32。57亿元。2013年10月，中信集团与广东中鼎集团有限公司等五家民营股东签署了增资扩股协议，国安集团的注册资本金由原来的15亿元变更为人民币71。6177亿。增资扩股完成后，国安集团的股权结构也发生了变更，由之前100国有独资，转为中信集团、广东中鼎集团有限公司等六家企业共同持股。其中，中信集团持股21，仍为第一大股东。2014年年初，国安集团召开了股东大会，选举了第二届公司董事会和监事会，大会同意公司类型由一人有限责任公司（法人独资）变更为有限责任公司。2014年3月18日，国安集团在国家工商总局完成工商变更，标志着公司混合所有制改制完成。
　　混合所有制改革使得企业产权制度和治理结构发生重大变化，非国有资本的加入给国有企业注入了新的活力，促使企业在管理方式和思维上进行新的调整。其中，人力资源的改革具有非常关键的作用。人事变革能否破局，实现市场化的管理机制，将深刻影响混合所有制改革的成败。
　　一、混合所有制改革对企业人力资源管理工作提出新要求
　　国安集团公司原为一个典型的大型国有企业。自2014年8月6日对外公告之日起，公司性质由有限责任公司转变为混合所有制企业的法人实体，由此带来的变化是企业的体制更加灵活了，面临的机遇更多了，但新的环境、新的体制对企业管理工作提出了更高的要求，对传统的人力资源管理提出新的变革要求。
　　1。股权多元化要求企业建立有效的激励机制
　　实行混合所有制改革后，企业的治理结构、产权发生变化，投资人越来越重视企业整体的营运绩效给企业带来的投资收益。民营资本介入，对企业运作形成有效监督机制，要求企业建立有效的激励机制。不仅包括薪酬激励，还包括对员工的精神激励；不仅注重当前激励，还须增强长效激励。同时企业改制后，也有条件探索尝试建立员工持股、长期奖励基金等长效激励机制，以争取在激烈的市场竞争中，增强企业活力和人力资源方面的核心竞争力。因此，建立一套有效的激励体系对于转型成功至关重要。
　　2。干部管理体制要转为职业经理人管理
　　干部体制转为市场化管理，除少数高管仍采取党管干部方式，绝大多数经营层干部将由董事会选聘，相应的行政等级将取消。与此相适应，构建适应职业经理人的新型人力资源管理机制，吸引、保留和激励各类职业经理人才，从而增强企业的核心竞争力，是确保企业可持续发展的前提和基础。因此，建立健全现代企业的用人机制，不仅要满足企业长期发展的人才需求，更是企业面对改革、确保持续发展的亟需。
　　3。员工考核将转向战略管理
　　新的体制要求企业改变过去绩效考核指标单一、评价过程流于形式的做法，真正注重以绩效管理激活人力资源管理工作。考核方式将转向战略管理，围绕经营目标的实现和对历史问题的处理成效来确定。在确立考核目标时，既要考虑企业当期经营效益，也要顾及企业长远利益；既要着重考核企业的经济效益，也要考核其应承担的社会责任。
　　二、国安集团改制后的人力资源工作实践
　　为适应改制后各项业务拓展需求，国安集团在企业人力资源管理方面进行了积极有益的探索。
　　1。建立健全工作制度，建立适应新形势要求的管理机制
　　混合所有制改革后，国安集团按照现代企业制度的要求，把提升领导干部的综合素质作为人力资源管理的首要任务，重点建立相应的管理机制。为了积极引进紧缺人才，集团补充完善了《招聘管理办法》，明确了以人为本、量才适用、结构合理、择优录用的原则，进一步规范工作流程、明确职责分工、拓宽招聘渠道，完善相关机制。为加强干部培养与管理，集团制定了公司《轮岗交流管理办法》、《挂职管理办法》，有计划、有目的的培养锻炼各类管理人才。为全面提升公司管理人员的综合素质和管理能力，打造复合型管理人才队伍，集团制定了《教育培训工作实施方案》，围绕集团公司的战略发展目标，建立分层级管理的培训体系，通过增加专项培训课程，完善培训工作方案，提高培训工作的系统化，满足职工差异化的培训需求；针对不同培训需求，采取集中授课、专题讲座、菜单式选学、个性化培训、网上远程教育等多种培训方式开展工作，逐步建立系统化、差异化、分级分层的培训管理体系。
　　为了加强制度落实，强化职能部门业绩考评管理，以提高职工责任心为目的，补充完善了《职工业绩奖考评管理办法》；细化考核内容，对责任心不强造成的过错，执行制度不严、行为不当造成的过错等行为进行考评，所得分数之和与职工全年业绩奖挂钩。
　　2。在干部队伍建设方面，加强管理者的职业化，提高干部专业化水平
　　企业改制后，在干部培养选拔和人才队伍建设方面，适应改制后企业发展对管理提出的新的要求，在对子公司领导年度经营绩效考核管理过程中，调整了考核维度。结合子公司所处行业不同，发展阶段不同，确定了一司一策的考核原则；为强化薪酬激励作用，制定了薪酬总量管理的薪酬与考核挂钩的管理原则。轮岗交流坚持组织推荐、人职相适、服从大局、程序规范、积极稳妥原则，使职能部门管理人员开阔视野，丰富阅历，积累经验，经受锻炼，提高多岗性的胜任能力，同时起到盘活人力资源、激发职工活力的作用，逐步建立能上能下、合理流动的用人机制。挂职管理贯彻集团发展战略，培养锻炼关键人才、发挥集团综合优势和协同效应，挂职工作以年度为周期集中组织实施。
　　3。通过大力加强对领导干部的系统培训，提升企业治理水平
　　培训是企业对人力资本的投资。针对企业改制后面临的一系列新课题，我们率先提出要求领导干部担社会重托，悟先进思想，领商业风帆，启程于来路的工作理念。近两年内，分批次组织集团系统内中层以上领导干部参加脱产专项培训，取得了良好的效果。在培训工作中遵循持续培训、创新学习的理念，围绕企业发展战略，增加培训的针对性和实用性。在课程设置上坚持宏观与微观相结合，一方面结合当前的政治形势，举办解读习近平总书记系列讲话，深入学习党的十八届三中全会精神及中国特色社会主义理论，深化三严三实、反腐倡廉教育的专题讲座；另一方面，结合当前国内国际形势和改制后企业管理的需要，安排形势政策解读、宏观经济形势热点分析、资本运作、危机管理以及领导力建设、互联网与企业商业模式、金融创新、组织中的人与竞争优势、依法治企等课程，以提高各级领导对新形势下企业经营工作的认识，提升现代管理水平，创新领导思维。在培训形式上采取集中授课与分组研讨相结合的方式进行，让参训人员积极参加研讨，认清当前国内外形势，解放思想，更好地理解中央的精神和现代企业管理理论。通过释疑解惑、充分讨论，统一思想，形成共识，各级人员结合本企业实际，谈思想、交流体会，对于混合所有制改革给企业带来新的活力、实力和竞争力，以及现代企业必须注重适应市场的要求等重点问题有了更深入的认识，基本上实现了参训人员带着问题来，取得方法走的目的。
　　4。发挥党组织在混合所有制企业中的优秀传统作用
　　集团混合所有制改革后，党组织建设没有放松，进一步通过多方面的实践，注重做人与做事相结合。以集团干部培训工作为例，参训人员既包括集团及子公司副总经理以上的领导、职能部门副经理以上人员，也包括党组织负责人、工会主席、团委负责人，课程设置上既有要求大家充分认识国安集团丰富的品牌资源，敢于运用新经济模式和互联网思维调结构、转方式，引导各级参训人员树立新的经营发展理念，也全程安排了党员干部三严三实、从严治党等注重领导干部严于修身、严于律己的课程。在国安集团重资产优势的前提下，创新经济发展模式，实现重资产的轻资产化运营；创新商业模式，认识到竞争将从以前的得资源者得天下转向得规则者得天下，各子公司必须将自身发展纳入集团战略发展中，根据本公司现状，提出符合集团战略方向的发展思路，努力实现创新发展；认识集聚人才的重要性，以战略视野做好人力资源管理，将人力资源作为公司整体战略的重要组成部分，把国安事业发展对大量专业化经营人才、管理人才的需求，与广纳英才，创新管理，利用好智慧人才红利紧密联系在一起，重视释放员工的潜能，让专业的人做专业的事。为了做好对离退休人员的慰问走访工作，人事部、党组织会同工会等有关部门建立慰问离退休人员的五必访制度，即：节日必访、生病住院必访、遇到困难必访、丧葬吊唁必访、思想波动必访。
　　三、混合所有制改革后做好人力资源工作的几点思考和体会
　　国安集团从原有的大型国有企业通过混合所有制改革为一个股权多元化的有限责任公司，各方面的工作转型仍然在探索之中。从人力资源工作角度来说，改革前后的人力资源管理体制发生了积极的变化。
　　1。转变管理理念，强调战略人力资源管理
　　混合所有制改革后，集团领导认识到人力资源已取代资金、技术、资本而成为商业企业最重要的战略性资源，构建科学的经营管理体制及现代人力资源管理体制，充分发挥人力资源管理的作用至关重要。因此，在工作中注重人和事的相互适应，注重对员工的培训和潜能的开发，建立有效的激励机制，发挥人的创造性和主观能动性，企业与员工共同发展。
　　混合所有制改革后的人力资源在管理理念和管理方法上与单一股权的国有独资企业的人事管理有很大区别。它要求企业必须突破传统的人事定位，将其从维持和辅助型的管理职能，上升为一种具有战略意义的管理职能，以此提高人力资源的战略价值，保证公司的人力资源政策与公司的发展战略相匹配。同时，在战略执行过程中，通过对人力资源管理制度、政策的设计，对人力资源管理实践的调整来助力企业赢得竞争优势。
　　混合所有制改革后集团人力资源管理工作与传统人力资源管理的最大区别，在于以下几个方面：一是管理的责任主体不同，责任人由人力资源管理部门转变为公司决策层主要领导；二是管理的主要内容不同，由传统的事务管理转变为战略决策；三是与公司整体战略的关系不同，由执行职能战略上升为执行公司战略；四是与外部环境的关系不同，已从与外部环境的有限接触变化为密切联系；五是所需要的管理技能不同，从技术技能与人际技能扩展为概念技能与人际技能；六是二者在变革中的地位不同，从被动适应转变为领导变革。
　　混合所有制改革后，企业领导层深刻体会到现代企业制度下人力资源工作与传统国有独资企业人事工作的不同点，逐渐更新了管理观念，在管理实践中配合企业制度改革，落实人力资源管理的变革措施，提升了企业人力资源管理的战略地位。
　　2。优化提升管理水平，完善系统教育培训体系
　　混合所有制改革后，企业各级领导深刻认识到人力资源教育培训是一种积累性投资，企业必须树立人力资源投资观，更加重视对职工进行在职培养和继续教育，使其不断适应工作岗位的要求。企业确立了教育培训的战略性地位，将教育培训制度化，建立企业全员教育和终生教育体系，通过分期轮训、网上教育和参加社会培训等多种渠道，开展大规模的员工培训活动，使员工不断更新观念，优化知识结构，提高员工队伍综合素质。同时，着力加强中高级管理人才的培养，努力造就一批既精通企业运作法则，又能准确把握经济发展趋势，具有互联网思维的专业管理队伍。