绩效考核技术标准需要根据管理层的任务管理体制而不

　　从考核层次上来看，绩效考核是组织绩效考核与员工个人绩效考核相结合的完整体系，两个层次考核互相联系、互为支持。个人主张不要把绩效考核神秘化，但最起码要尊重科学，尊重规律。第绩效制度不够健全有很多公司业绩不错，可是绩效管理制度不够合和健全。有效的会议追踪，是KPI执行、稽核、追踪的重要手段。今年流行KPI，就马上搞KPI考核，明年流行360度，立马换上360度，后年流行BSC，立即换成BSC，全然不顾企业的实际情况。进一步分析企业的考核周期、考核方法、考核内容、考核指标体系和考核结果应用情况，可以看出：企业人员考核的周期主要是年度考核、月考核，占被调查企业的比例分别为46、41；季度考核约占四分之一。考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。其中绩效考核管理在其中处于核心的地位，人力资源管理的其他方面几乎都和绩效考核管理有关。但这些泊来品的考核词汇的适应性我相信相当一部分HR根本就从未考虑过，说的严重一点，在一些叶公好龙老板的高度期望下，国内HR们，尤其是中小企业HR也照葫芦画瓢般现炒现卖，其结果可想而知，不是东施效颦就是邯郸学步。员工们对考核评分知识不够充分，对考核评分的公平性自然会产生质疑。从彼德？德鲁克提出人力资源管理的念发展到今天，人力资源管理已经成了一个完整的体系，包括岗位评价、人员测评、绩效考核管理、薪酬企业文化建设等面。当这个方案不适应已经成长起来的企业时，企业仍然沿用旧方法，或者头痛医头，脚痛医脚，使绩效考核管理体系漏洞百出，难以实行。KPI突出重围的法宝：流程梳理与整合有了基础数据、文件和制度作支持，企业才有可能进一步地发现问题。考核效果也不理想，1044家实施人员绩效考核管理体系的企业中，51的企业选择效果一般，选择非常好和很好的比例合计才20，选择考核效果非常好的企业只有18家，占7。说明人员绩效考核管理是一个令企业头痛的工作。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。修正这一认识，直线经理绩效管理不缺乏方向，也不缺乏管理方法。怎么才能实现西方管理工具同中国具体管理实践的完美结合？中国企业在导入KPI时需要注意哪些具体的使用前提？前提1企业存在明确的价值取向和目标绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，显然，这一工具应用的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。谁能更重视人力资源开发，重视保持员工需求与企业目标的一致，谁就能在激烈的市场竞争中取胜。
　　国富经济研究院执行院长，国富创新管理咨询公司董事长周永亮认为：KPI绩效考核的难点在于指标的选取和考核过程的控制。特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核现代企业的管理精细化程度越来越高，对于员工的绩效，仅仅得出是否理想的定性判断是不够的，而要对员工的工作绩效进行定量描述。目前最In的绩效考核管理体系模式是一级考？？简单粗暴却有效。考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。上述分析说明在进行绩效考核管理时如果不注意这些潜在的问题，其结果可能比不实施考核还要糟。kpi绩效考核要结合实际一次，爱因斯坦对学生说：有两位工人，修理老旧的烟囱，当他们从烟囱里爬出来的时候一位很干净，另一位却满脸煤灰，请问他们中间谁会去洗澡呢。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。老板娘下车间指挥工人，老板亲自过问营销，多头领导不仅干扰了中层领导权威的建立，更是影响了基层员工的价值标准。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。
　　随着经济全球化和我国加入wto，企业面临着越来激烈的国内和国际市场竞争，特别是人的竞争，这对我国企业的人力资源管理提了巨大的挑战。于是我们应当努力通过绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，形成一个完整的持续沟通、授权、辅导的循环，进而达到绩效提升的目的。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。