小于量值时每超过量值扣子分

　　这样确定的企业、部门、个人的绩效指标是一个有机的整体。在确定企业绩效指标时，应针对企业的战略目标，确定关键绩效领域，突出那些最为关键的绩效关注点，不能面面俱到。选择合适的考核指标。其中小企业制定的绩效考核管理体系要与企业的发展战略相一致。通过事实数据来进行考核是避免人情分的最有效措施。B、公司对各分公司的考核办法，经总裁办公会议批准后制定。因而企业一方面应建立开放、坦诚、对事不对人的绩效文化，还应该给管理人员提供有关绩效沟通方面的培训，提高他们的沟通技能。第中层管理者在绩效管理中充当关键角色，应该是绩效管理的主体，具体的实施者。第在各部门内部也要有专门负责绩效管理的人员，由部门的主要管理者和有经验的员工代表组成。观念问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须提高全员的绩效意识，改变固有的观念，搬掉这块绊脚石。因此对于企业的员工绩效管理，决策者应具有积极的回应和前瞻性，从而提升企业的核心能力和竞争力。对于员工观念的转变，管理者首先要加强自身学习，其次需要通过各种途径进行宣传教育。类：事业部职能部普通管理干部。低于目标值时，每低于目标值1，扣1分。工作流动的核心在于使员工本人的素质和能力能够更好地与相应的工作相匹配。为使职工的工资与个人实际贡献、企业经济效益真正挂起钩，对岗位效益工资的发放（防爆电器厂、科贸公司除外）实行四挂一保制度，即与全公司原煤产量、售价、目标成本、煤质挂钩，在保全公司实现安全生产无事故的前提下，按比例计划权重系数，确定全公司岗位效益工资支付标准。2人力资源部上报考核领导部门据此检查整改措施是否得到执行；3绩效考核结束后，人力资源部对绩效考核工作的模式、方法、经验和存在的问题等进行全面的讨论与评估，提出绩效考核体系改进建议或绩效考核办法修正案，报考核领导部审批。
　　第十三条各单位管理者风险收入须经公司综合部门牵头按月考核，按季支付。关键事件记录法，。绩效指标体系梳理：根据梳理的战略目标，结合考核指标与企业战略的相关程度，进行关键绩效指标的提取。人力资源部2013年11月25日附表一：绩效反馈面谈表附表二：绩效考核申诉表。从彼德？德鲁克提出人力资源管理的念发展到今天，人力资源管理已经成了一个完整的体系，包括岗位评价、人员测评、绩效考核管理、薪酬企业文化建设等面。这样一来，绩效考核的管理办法流程的具体要求自然也会有差异。
　　在操作流程方面，它往往只需描述清楚绩效管理循环（PDCA）的各项要求（做什么、怎么做、什么时候做、职责分工等）即可。考核效果也不理想，1044家实施人员绩效考核管理体系的企业中，51的企业选择效果一般，选择非常好和很好的比例合计才20，选择考核效果非常好的企业只有18家，占7。说明人员绩效考核管理是一个令企业头痛的工作。随着经济全球化和我国加入wto，企业面临着越来激烈的国内和国际市场竞争，特别是人的竞争，这对我国企业的人力资源管理提了巨大的挑战。考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。（六）树立以企业战略为导向的绩效管理理念企业战略是企业经营思想的具体体现，决定了企业的目标和关键政策，是企业制定中长期计划的依据。坚持战略导向的绩效管理有助于绩效管理与组织战略、组织目标及组织文化达成高度的一致性，有助于员工对绩效管理形成认识上的统一性，有助于我们在绩效管理的过程中树立长远意识、全局意识、创新意识和人本意识。因为绩效考核管理体系和人员的关系密切，非常强调经理和员工的互动。所以，还是先把注意力放在现行绩效管理体系及其改进上来，先把现行的绩效管理体系的运作流程和操作指南文档化，然后再根据目标的绩效管理体系的要求，调整相关流程和要求，在实施中持续完善它。