浅谈房地产企业内控活动的难点与措施

　　目前，受全球经济萎缩的影响我国的经济增速也放缓，随着产业结构的调整，房地产企业面临着行业政策变化频繁、行业竞争日益激烈。为了提高企业竞争力，提高工作效率，以适应当前日益复杂的市场环境，房地产企业应加强内部控制建议，对自身的现状进行认真的分析，以便发现问题，找出解决办法，合理保证企业内部控制目标的实现，确保企业的可持续发展，实现经济利益最大化。
　　一、内部控制简述
　　成立于1985年的美国全国欺骗性财务报告委员会（即Treadway委员会）所属的内部控制专门研究委员会发起机构委员会，简称COSO委员会，于1992年9月提出了《内部控制整合框架》，1994年、2003年和2013年又进行了增补和修订，简称《内部控制框架》，框架中对内部控制的定义：内部控制是受企业董事会、管理层和其他人员影响，为经营的效率效果、财务报告的可靠性、相关法规的遵循性等目标的实现而提供合理保证的过程。为了实现上述的3个内部控制目标，内部控制应具备以下5个要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。
　　内部控制是一个活动过程，是一个动态的过程。企业的经营活动是永不停止的，企业的内部控制过程也因此不会停止，它是一个发现问题、解决问题、发现新问题、解决新问题的循环往复的过程。内部控制无论设计和运行得多么完善，也只能为企业的管理层和董事会提供合理的保证，而不是绝对保证，因为内部控制本身具有局限性。
　　二、房地产企业内控活动的难点
　　（一）房地产企业资金链的控制难点
　　资金链的概念与财务理论中的现金流密切相关，而房地产企业的资金链不仅是指房地产的不同阶段资金的表现方式和资金的来源，同时也是指房地产经营过程中资金总量与资金结构、资金周期。众所周知房地产企业是资金密集型企业，而房地产企业受自身条件和国内资本市场的限制筹资渠道较少，在开发过程中除了自有资金外，多数是以银行开发贷为主的高财务杠杆的方式筹集资金。在房地产市场竞争日益激烈的情况下，银行为保证资金安全势必提高贷款要求，这样更增加了房地产企业筹措资金难度。同时高财务杠杆筹资虽可降低资金成本，但同时也面临着较高的财务风险。
　　例如：筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致企业筹资成本过高或债务危机；资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余。在项目开发过程中，一旦出现资金使用计划性不强、资金回笼不及时、项目成本管理水平低造成的超支等情况，将会造成资金链断裂，成为房地产企业的灭顶之灾。
　　（二）房地产开发特点对控制的影响
　　房地产企业受其自身业务复杂性、特殊性的影响，使得控制活动趋于复杂性。总体而言，房地产开发是一个过程复杂、牵涉面广、开发周期长、资金投入大且存在一定风险的行业。从市场调研、投资机会筛选、可行性研究、投资到获得土地使用权、融资、项目策划、规划设计、建设施工、市场营销、广告推广、销售服务、物业管理等涉及多个环节，也涉及勘察咨询、规划设计、建筑施工、材料供应、广告策划等多类企业，更涉及发改委、国土局、规划建设、地质、人防、消防、环保、市政、房管局、电力、水务管网、通信管网等多个政府部门的审批和监管。同时房地产企业工程建设时涉及大量的发包工程，工程进度和工程质量的控制、工程款支付的审核等环节也要求有较高的专业性。总之任何环节的失控都将可能导致开发周期延长、开发成本上升等风险，影响到控制目标的实现，最终有可能导致项目的失败。
　　例如：在工程项目控制中立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式、决策不当，可能导致预期收益难以实现或项目失败；项目招标暗箱操作，可能导致中标人实质上难以承担工程项目或多层转包等原因造成工程质量问题、工期延长等。工程造价信息不对称，概预算脱离实际，可能导致项目成本失控投资失败；工程物资质次价高、工程监理不到位、项目资金不落实，可能导致工程质量低劣，进度延迟或中断；竣工验收不规范，可能导致工程交付使用后存在重大隐患等。
　　三、房地产企业内控问题的解决措施
　　（一）资金链管理的内控措施
　　房地产行业是高投入和高风险的行业，必须完善资金管理，建立预算制度，利用资金有效控制实现对房地产企业的风险控制，实现资金集中统一监控与管理，缩短预售时间，提高资金效率，降低资金风险。
　　1。应将资金管理提前到项目可行性
　　研究阶段
　　首先通过对项目开发背景、规模、功能和各项技术经济指标分析，初步确定投资成本，根据投资成本确定资金使用量。其次企业要对开发进度进行合理的安排，可以按照前期工程、主体工程、附属工程、竣工验收等工程阶段安排好进度。大型开发项目需要进行分期开发，应对各期的开发内容作出统筹安排；同时企业要对开发项目成本费用进行初步估算，力求与实际成本相近，尽量提高评价的准确性；最后，企业根据项目投资估算和项目开发进度安排，合理估算资金需求量，拟订筹资方案。
　　2。房企应提高自身实力拓宽自身
　　筹资渠道
　　目前，银行贷款仍是房企的主要融资方式。但受经济放缓、国内产业政策调等影响，银行也提高对房企的放贷要求，房企筹资渠道日益狭窄。所以，企业必须拓宽筹资渠道，才能满足长远发展。如果企业筹资继续依赖银行，也会给银行带来金融风险。企业筹资方式应当向上市筹资、债券筹资、信托投资、风投筹资等方向发展。企业应对各种筹资方式的资金成本及筹资条件进行综合分析，通过不同的方式筹措资金，减少筹资成本，尽量选择偿还周期长，资金成本低的筹资渠道；并且不应局限于一种融资方式，要建立多元化的融资模式，以最大限度地减少筹资风险。
　　3。加强资金使用控制建立预算制度
　　首先，房企业根据可行性研究确定资金需求量，进而编制年度、季度、月度资金预算表。资金预算分资金收入预算和资金支出预算，收入预算是指项目投资所带来的现金流入额；支出预算是指项目投资导致的现金流出额。通过编制资金预算及预算执行，将资本运作与日常资金管理工作相结合。其次，企业要加强资金使用动态管理，根据预算执行，对各部门资金使用状况进行监控。企业根据各部门资金使用的特点，以预算为标准建立指标考核体系。资金管理部门根据各部门预算的执行情况，按月、季、半年及年度进行分析与考核，对预算编制以预算精度为考核重点，对预算执行部门考核完成情况；最后，在资金预算执行过程中，当遇到前提条件发生变化时，如发生工程合同变更、工程付款方式变更等情况时，需要对资金预算进行调整或追加。由预算责任部门提出申请，资金管理部门提出调整意见，实行逐项申报、审批制度。预算必须是最新调整过的预算，及时跟踪项目开发过程情况的变化。
　　4。加快资金周转速度，提高资金使用
　　效率
　　首先，在施工建设前要合理控制工程造价，重视工程预算的审核管理。其次，在施工建设阶段，保证工程质量和人员安全的前提下控制施工周期，尽量缩短资金在生产阶段停留的时间；根据工程合同实行严格的拨付款制度，严格控制工程费用支出，提高资金使用效率；竣工交付时，根据合同条款对工程成本进行准确核算，避免不必要的资金流出。最后，销售阶段，销售部门根据即时市场行情及时确定营销策略采取灵活的销售方式，并根据已审批流程规定，严格把控各种形式（宣传推广、现场展示、销售口述、合同文本等）的销售承诺，符合产品交付条件及法律法规要求；对销售环节及交付前后可能存在的法律风险、客户投诉隐患问题进行审核检查，预防并消除潜在风险。销售费用应纳入全面预算管理，按权责审批。销售回款率（额）指标纳入业绩考核并加大权重，以加快资金回收速度。
　　（二）开发过程的内控措施
　　房企生产作业的特殊性由其生产对象土地的特殊性造成，由于土地是稀缺且不可替代的资源，既受经济形势变化的影响，也受政策形势变化的影响，所以在房地产开发中关注国家的宏观调控政策显得非常重要。又由于房地产投资数额较大，建设周期长，资金周转较慢，投资风险较大，所以房地产开发项目的管理控制尤为重要。
　　1。项目立项的控制
　　首先对开发项目的背景情况进行认真周密的市场调查及项目对比，在深入调查和掌握各类资料的基础上，对开发项目的规划、设计进行可行性研究与分析，在充分考虑房地产开发的地域性特点、准确定位消费群体、市场需求及市场供给等状况作出客观的预测，并对项目所需的资金、预期的净现金流量、资金的时间价值、资金的机会成本、投资收益以及投资的安全性等进行综合分析和测算。其次在对项目建议书和可行性研究报告进行充分论证和评审的条件下，对已设立项目进行评估，比较选择项目方案，提出对项目投资决策的建议。并注意使不相容的岗位互相分离；必要时应从企业外部聘请有关专业部门进行项目评估。最后上报董事会，按照规定的权限和程序对开发项目进行集体审议决策。
　　2。项目施工成本的控制
　　房地产开发过程中的发包工程种类较多，而各类工程项目所需的施工资质也不尽相同，为使开发成本降低而又保证工程质量，应采用公开招标的方式选择具有合格的相关施工资质的施工企业竞标，建立评标委员会，按照规定权限和程序确定中标人，与中标人依法签订合同，明确双方权利和义务，在同等条件下可尽量选择以往曾合作成功的企业，以期形成未来的战略伙伴关系，更有利于企业未来的发展。
　　应加强与设计单位的交流和沟通，加强工程造价管理，建立设计变更管理制度，在施工过程中发生工程变更时，应根据设计变更通知书等有关文件，配合工程监理方与施工方及时办理工程变更签证手续，并以诚信为本保护各方的合法权益。对施工地的气候条件要有所了解，配合施工方合理安排好工期，预防地质灾害或气候变化造成的工期延误。
　　建立竣工算环节的控制与审计制度，及时组织有关部门进行工程验收，建立工程项目档案，加强跟踪管理。未进行竣工决算审计的不得办理竣工验收手续。必要时可以聘请专业的第三方审计机构进行工程决算审计，要重点审查决算依据是否完备、相关文件是否齐全、竣工清理是否完全、决算编制是否正确以及验收人员、验收报告的范围、验收的依据、验收的程序是否符合国家有关规定和标准等，严格控制施工中的舞弊行为。
　　3。设备及材料采购的控制
　　材料采购应按照请购与审批、采购与检验的程序办理，将不相容的岗位分离，以相互牵制，防止舞弊，降低采购成本。对重要设备与大宗材料的采购应建立严格的请购审批制度：对预算内的采购项目应由工程部根据施工进度与工程预算提前向项目部提出采购申请；对预算外的采购项目在提起申请时还应提供有关工程设计变更及施工变更的有关批文，经批准后再由采购部门通过市场分析与寻价，确定潜在供应商。应充分考虑以往的合格供方记录以及生产厂家是否通过IS0国际质量认证，以期从最初环节控制开发产品的质量。要在充分了解潜在供应商的信誉、供货能力等基础上进行公开、公平、公正的招标，且应将项目中所有涉及的要求在招标邀请文件中清楚陈述，最后由项目主管部门确定合适的供应商，并在咨询法律顾问的基础上正式签订采购合同，确保双方的合法权益。对重要的或技术性较强的采购业务还应组织专家进行论证，实行集体决策和审批。在实际操作中还应考虑重要性与成本效益性的原则，对一般材料可采用定单采购或合同订货的方式，对零星材料的采购可采取直接购买的方式，并应制定紧急需求的特殊采购业务的处理程序。对采购回来的普通材料由仓库部门验收，对技术上要求较强的材料应会同技术质检部门验收，对设备则应由技术质检部门进行开箱验收，并出具验收证明。要建立设备与大宗材料采购验收责任制，将采购成本在保质、保量的基础上降为最低，以期使房地产开发产品的成本从基础环节得到控制。
　　4。房地产开发费用的控制
　　房地产开发企业费用中较大的是广告宣传费、招待费用和销售提成费用。重大的广告支出应实行集体审议决策制度；对普通广告除进行总额控制、预算控制外，还应在每年末对广告支出与社会效应进行对比分析以制定下一年的广告预算。对重大的费用支出应上报董事会，实行集体决策和审批制度，并建立责任追究制度。对售房提成费用应因时、因地地用预算的方式确定提成比例，以保证在费用最低的情况下调动售房人员的积极性。
　　5。建设信息沟通与应急预警机制
　　良好地信息沟通是保持企业正常生产经营的基础保障，也是提高自身管理水平的重要前提。因此，房地产企业应在企业内部构建一个内部信息集成处理系统。打破内部之间的信息壁垒，实现资源的高度共享，要加大对信息的收集、加工以及传递控制，区分好哪些信息应该给某些部门和人员看，从而促进企业内部信息的有效合理流动。
　　最后还应该建立突发事件应急处理机制与内部控制重大风险预警机制。房地产企业应加强事前计划能力，建立一套符合从管理阶层到执行单位的各个层次的突发事件应急处理机制以及内部控制重大风险预警机制，根据企业内部管理的薄弱环节以及企业会计环境定期或不定期的运用定性与定量相结合的方法进行信息的收集以及进行动态分析，并对可能出现的风险建立应急处理的计划，将风险量化。同时，应针对企业的战略规划的实施合理的分配各项资源，建立合理有效的预警及突发事件监测体系，降低企业所面临的经营风险，进一步促进房地产企业的健康发展。
　　综上所述，随着我国深化经济体制改革，房地产企业的利润率逐渐回归到正常范围，房地产企业的规范运作、内部管理也将越来越受到重视，但是在诸多方面，房地产企业的内部控制活动也面临许多的变化因素，内部控制活动的完善和更新是一个复杂的、周而复始过程，它需要企业内控人员不断解放思想，加强内部控制体系的创新，并加大对于完善内部控制体系建设的实施力度，加强房地产企业的管理能力，进一步保证房地产企业的可持续健康发展。