创始人绩效管理就是把人管好搞定人就

　　汤姆斯J沃特森曾说：你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM。我也经常用我的座右铭来影响我们管理团队：搞定人就可以搞定这个世界。
　　对于企业的管理者来说更是如此。其实作为企业的NO。1，管理者没有必要什么事情都亲力亲为，更不需要各种专业知识和技能都具备，他要做的，就是有善于发现人才的眼光以及利用人才的头脑，只要把人管好，就能够把事情做好。
　　所以，企业家对事不对人的观点要改变。有不少企业家的绩效管理从一开始的出发点就不对，把对人员的管理，变成了对事务的管理和命令了。
　　案例：某电器厂疏于对人的绩效管理
　　某电器厂有员工200人左右，从去年年底开始做绩效管理。但是他们的绩效管理不是真正意义上的管理，而是单纯的对任务的下达。他们的领导在员工大会上，会给每个部门布置每个月的指标任务，要求各部门必须完成，完成了有奖励，完成不了负责人要受罚。然后再由各部门的负责人，把全部门的任务细化，分配到每一个员工的头上。比如，组装部的任务是在接下来的1个月，将生产部生产的零件的80组装成成品，该部门有40人，分配到每一个员工就是每人要做2的工作，少一点都不行。还有值得一提的是，员工如果出现安全事故，那么将会受到严厉的惩罚，不管你之前的业绩多么出色。
　　这家电器厂的绩效管理，本身就忽视了人的作用。他们只注重企业的利润，认为把下达的任务完成了，绩效管理的目的自然也就达到了。
　　还有就是，对于员工的要求太苛刻了。每个员工的工作能力都是不同的，工作态度、工作作风也是风格迥异，有的人是慢工出细活，也有的人则是坚持高产，有的员工一个人能干别人三个人的活，有的员工则做工作拖拖拉拉。所以，像这样平均地把任务分派到员工身上，就显得有些太过于草率了。并且，一旦出现安全事故，就要严厉处罚肇事员工，这一点也是在做绩效管理的时候不提倡的，人非圣贤孰能无过！如果连改正错误的机会都不给他，那么企业的气量和眼光就显得太过狭隘。
　　美国有一家铁路公司就做到了这一点。有一次，该公司的一个铁路管理员（负责在火车经过时拨动变轨闸门的），由于工作疏忽，在火车经过前忘记了拉下变轨闸，结果导致火车驶向了一条年久失修的的轨道，出现了意外事故，造成上百人的伤亡。企业的高层坚决要开除这名员工，但是该公司老板却力排众议，要求将这名员工留下来，
　　并继续担任铁路管理员的职位。他的理由很简单：一个已经在这个岗位上犯下重大失误、并且造成了重大损失的人，下一次必定会小心谨慎，如果换了一个人，也不能保证类似的事件不会再发生。果然，这位员工留下之后，在之后的工作中格外认真小心，再也没有犯下过错误。
　　由此不难看出，对于人员的管理一定要讲究循循善诱，并且对他们要加以引导和鼓励，在他们出现问题时，能够怀着包容的心态，这样才能让企业的员工团结一心、士气高扬，做出好业绩。人是企业最大的资产。绩效管理重视管理者与员工之间的交互协调、双向沟通，重视企业目标完成上的一致性。管理者结合员工自身情况给予恰当辅导、有效监督，帮助员工不断改进绩效，实现员工工作能力的提高，并激励员工为实现企业目标而努力。在现代职场，管理者不可仅仅扮演监工形象，更不能将员工看作干活的工具。员工应该被当成社会人、文化人、经济人来看，而管理者需要给予员工认可和尊重。绩效管理的实质就是通过管理者与员工的共同努力来提高组织绩效，在这个过程中，管理者最合适的角色是教练、辅导员或者朋友，而他的目标就是保证整个管理过程向着良性循环的方向发展总而言之，绩效管理本身就是对人的管理，没有搞定人，也就不可能干好工作，绩效管理的核心目的就是为了调动人的积极性，提高人的工作绩效，从而给企业带来经济效益。所以，顺应人性的管理，才是最好的管理。