高于标准值时每大于设定值两粒分

　　因而企业一方面应建立开放、坦诚、对事不对人的绩效文化，还应该给管理人员提供有关绩效沟通方面的培训，提高他们的沟通技能。第中层管理者在绩效管理中充当关键角色，应该是绩效管理的主体，具体的实施者。对于员工观念的转变，管理者首先要加强自身学习，其次需要通过各种途径进行宣传教育。第绩效管理必须得到高层领导的高度支持。在确定企业绩效指标时，应针对企业的战略目标，确定关键绩效领域，突出那些最为关键的绩效关注点，不能面面俱到。（六）树立以企业战略为导向的绩效管理理念企业战略是企业经营思想的具体体现，决定了企业的目标和关键政策，是企业制定中长期计划的依据。部分中小企业的绩效考核管理体系与企业的发展战略相悖。第十三条各单位管理者风险收入须经公司综合部门牵头按月考核，按季支付。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。观念问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须提高全员的绩效意识，改变固有的观念，搬掉这块绊脚石。第在各部门内部也要有专门负责绩效管理的人员，由部门的主要管理者和有经验的员工代表组成。因此，必须抓住20的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。谁能更重视人力资源开发，重视保持员工需求与企业目标的一致，谁就能在激烈的市场竞争中取胜。因此对于企业的员工绩效管理，决策者应具有积极的回应和前瞻性，从而提升企业的核心能力和竞争力。为了进一步推动我行会计业务的健康发展，建立科学、适用的员工激励机制，完善现行分配制度，充分调到会计从业人员的工作积极性，全面提高其核算能力和综合素质，结合我行运营模式和现有劳动组合模式，特制订本办法。部门经理的绩效考评者是总经理及办公室主任。低于目标值时，每低于目标值1，扣1分。
　　选择合适的考核指标。KPI指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效考核管理体系的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效考核管理体系系统的基础。也许HR会认为这是绩效指标评分尺度设计的不合理，或者说是绩效指标评分方法与绩效等级分数标准不匹配。从彼德？德鲁克提出人力资源管理的念发展到今天，人力资源管理已经成了一个完整的体系，包括岗位评价、人员测评、绩效考核管理、薪酬企业文化建设等面。这些指标就是员工考核的要素和依据。类：事业部职能部普通管理干部。这样确定的企业、部门、个人的绩效指标是一个有机的整体。考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。考核效果也不理想，1044家实施人员绩效考核管理体系的企业中，51的企业选择效果一般，选择非常好和很好的比例合计才20，选择考核效果非常好的企业只有18家，占7。说明人员绩效考核管理是一个令企业头痛的工作。在操作流程方面，它往往只需描述清楚绩效管理循环（PDCA）的各项要求（做什么、怎么做、什么时候做、职责分工等）即可。这样一来，绩效考核的管理办法流程的具体要求自然也会有差异。
　　工作流动的核心在于使员工本人的素质和能力能够更好地与相应的工作相匹配。为使职工的工资与个人实际贡献、企业经济效益真正挂起钩，对岗位效益工资的发放（防爆电器厂、科贸公司除外）实行四挂一保制度，即与全公司原煤产量、售价、目标成本、煤质挂钩，在保全公司实现安全生产无事故的前提下，按比例计划权重系数，确定全公司岗位效益工资支付标准。善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。