打造身份与品牌增值的圈子文化向学习如何做新零售

　　马云喊出新零售
　　早在今年杭州举办的G20峰会期间，马云就提出了新零售的观点，双十一期间，马云再谈未来新零售的趋势。
　　马云认为，移动互联网下一波，新零售不是取代电商，而是纯电商的日子以后会越来越难过。纯电商没有跟线下的配合是走不久的，同样的，如果线下依旧不去拥抱互联网，这也会走不久。指出线上线下融合的新零售才是未来趋势。
　　线上线下的结合，传统、互联网公司的结合，说起来比较轻松，但是如何结合，其实是一个大问题。
　　另外谈到新零售，还可以看看雷军近年来一直开口就谈的Costco，Costco是美国一家知名商超，它的用户定位是只服务美国5000万中产阶级。由于受众群体窄，Costco可以通过精选商品来讨好这个群体。
　　与沃尔玛类超市一类商品需要高中低几十种品牌不同的是，Costco每类产品只需有二到三个品牌，并且每种商品都经过CEO亲自挑选或者使用，选择他们认为有爆款潜质的商品上架，给用户惊喜。
　　而低SKU带来的是低库存周期与资金效率的提升与经营成本的下降。Costco模式的核心在于，在广告和促销上花钱少，但在挑选商品、陈列商品等环节下大力气，让用户体验环节与服务环节增值。
　　另外，Costco真正实践了物美价廉的原则，即Costco规定所有商品的毛利率不超过14，平均7，低于一般超市的毛利率（1525）。在盈利模式上，Costco更大的利润来源是会员年费（55美元110美元）。
　　每个进入Costco进行购物的消费者，需要持有会员卡，或者同伴持有会员卡。会员分为执行会员和非执行会员，执行会员有资格在一年内享受消费总额2，最高750美元的返现以及一部分保险优惠。好市多的会员续费率达到了惊人的90。
　　亚马逊也是美国的零售巨头，而亚马逊的会员制也是其成功的商业模式之一。当然所不同的是，在亚马逊有会员与非会员，而Costco购物则必须是会员，亚马逊的会员项目（金牌服务）的续费率在90到95之间，这为其盈利收入带来巨大的想象空间，因此亚马逊想方设法一直给金牌服务增加更多的服务项目来提升盈利水平。
　　而对于Costco的用户来说，会员本身是一种身份与品牌增值的圈子文化，进入后就可能意味着这是Costco所服务的中产阶层，这个群体可以享受比别的地方便宜得多的商品，这也让更多用户愿意继续续费保留会员来继续留在这个圈子。
　　其实，我们看到，这是国内不少互联网企业奉行的法则，硬件免费，从软件服务赚钱，这其中就包括会员收入。
　　但事实上，很多时候这套法则，软硬并行的互联网企业难以盈利的原因在于，其服务项目与硬件本身对于用户本身的吸引力不够，软硬件生态缺乏核心基石（核心技术与产业链上游掌控力），而另一方面，国内互联网企业虚拟服务的会员制的增值与溢价让用户买账的能力还有所欠缺。
　　回到新零售的话题，马云所谈论的新零售本质核心是想让让自身基础业务（包括大数据、云计算、电商平台与支付系统以及互联网金融业务）触及更多的传统零售的门店与终端，让这些业务成为更多企业和消费者的触达点甚至离不开的水与电。
　　对于实体零售商而言，接入或者打通阿里的这些基础设施有助于持续做大阿里的体量，当然客观上，也为其线下零售的实体业务嫁接了更多的数字化触点，推动网络交易系统、支付系统等方面的迭代，推动业务的智能化，便利了消费者在碎片化和多场景下的购物行为，虽然对用户体验有所改善，但这恐怕还是无法构成未来新零售的核心竞争力。
　　如果说未来的电子商务也许将不会再作为一个单独的名词被谈起，线上线下走向融合，那么如何融合就是一个关键，Costco的模式或许是一个代表中国未来零售的样本。
　　这需要线下的零售企业建立自身的生态圈，将用户圈在其中，并与之建立独特的联系，为其赋予更多的尊贵感与对这个品牌圈子的认同感。一旦顾客加入了此类会员项目，他们可以通过购买更多的商品把会员费给赚回来。
　　从本质上，Costco的模式使得其对冲了整体经济衰退与电子商务快速发展带来的波动。但在中国，实体零售除了面临整体经济衰退与电子商务快速发展带来的波动的同时，还需要面对中产阶级消费观念的培养以及这个群体分布不平衡以及规模化不足的难题。
　　雷军推崇Costco
　　雷军提出要学Costco的模式，实现效率革命。通过拉高客流量与品牌忠诚度来达成足够的用户转换率。但小米模式的短板在于它首先是一家手机公司，如果在手机产品上无法达成一定品牌高度，小米想做的其他20个品类的品牌档次上不来，就无法圈住中产阶层对于质价比的品牌需求，更别说通过收取会员年费来补贴线下实体店的成本。
　　其次是有人谈到了，就是小米首先作为一家手机公司，但却将自身作为大型超市的角色的定位，这需要有管理大型超市供应链的能力。这也是小米所欠缺的。
　　因此，小米要学的Costco的模式，它自身实现有难度，但其实也符合未来中国的零售业的一个展望与趋势的观瞻，说到底，未来的新零售的本质一方面需要在用户体验上做足功夫。
　　另一面需要有特定的核心竞争力，这个竞争力需要强悍的供应链管理体系和运营效率，以及独特的商业模式，构建一个线上和线下并重的零售网络，来覆盖冲淡实体门店的成本。如果不能做到这一点，也就无法对冲掉线上价格优势，也无法带来线下更好的体验。
　　国内零售业的未来在哪里？
　　传统零售行业受到了电商互联网的冲击是不争的事实。马云认为的新零售是线下与线上零售深度结合，通过现代物流，服务商利用大数据、云计算等创新技术为之加持，就是新零售的概念。
　　但新零售的本质最终是需要零售公司本身的自我变革，线上线下融合只是工具与渠道的变革，它还没有触及内核。零售公司不应该给自身划定疆界，锁定只在网上做或者线下做，而是怎么能够形成高效率的运作模式与商业模式。而Costco就将彼得德鲁克的：企业间的竞争已经不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。这句话践行的很好。
　　我们如果从融合的角度来看，那么新零售的核心第一点，线上线下融合是基本，核心是要考虑零售企业不同的消费出口与效率的转运，但在线下实体店的品控本身有赖于其本身的供应链管理与物流以及中产阶层壮大与消费需求的推动。
　　当然，电商巨头说自身本意不是要干掉实体零售，但实体零售应该本身具备危机意识，让运营效率高速运转，即通过商业模式推动运营效率的提升。
　　Costco能做到了6。5的毛利率就能生存，这是接近电商的水平，所以亚马逊拿他没办法。日本实体零售的在用户体验、商品品质与价格与电商渠道相差无几甚至还要好的情况，日本电商就无法革掉零售的命。
　　前面提到，线上可以为线下零售的实体业务嫁接了更多的数字化触点，推动网络交易系统、支付系统等方面的迭代，推动业务的智能化，便利了消费者在碎片化和多场景下的购物行为，但没有足够闪光的商业模式来对冲不断提升的线下成本，新零售依然无法实现。
　　在线下成本不降而升的情况下，如何保证价格不提、毛利率控制，让自身消费群体对自身产品与服务付费，享受用户增长的利润红利，通过效率革命打造持续运转的供应链与产品品控体系非常关键。
　　会员年费只是一种手段，背后的是无可挑剔的商品品质与价格优势带来的高用户粘性，新零售的本质是要抓住其内核，即通过无可挑剔的产品与服务构建一种有效稳固的商业模式（不分线上线下），并击中人们寻求低价高品质商品与服务体验、身份认同的心理需求与圈子文化，驱动用户想要挤入这个圈子，为品牌与这个圈子的溢价以及身份认同付费。
　　这样一来，才能为零售业本身的低毛利率持续输血对冲成本获得利润，用户增长利润盘子越大，让电商巨头拿自身没办法或者争相宣称已拥有为荣，这才是新零售企业的未来。