狠抓缺陷突破提升管理水平

　　零缺陷作为管理学概念在20世纪60年代由菲利浦克劳士比提出。零缺陷中缺陷的含义是：离满分还差一截，距完美还有一点。所谓零缺陷就是要消除不完美，达到满分。具体地说，就是把个体看成组织的主体，把个体的态度放在比技术更重要的立场来思考，并且坚信随着个体素质的提升，一定能提前预防和主动改进缺陷。因为质量是免费的，真正费钱的是不合质量标准的事情。换种方式说，零缺陷强调的是事前控制而不是售后服务，仅仅强调售后服务的企业永远出不了精品。
　　2013年以来，武汉钢铁（集团）公司（以下简称武钢）全面动员、组织和吸引基层企业以及广大员工参与管理提升活动。武钢烧结厂作为武钢的基层企业典型代表，紧密结合企业实际，狠抓缺陷突破，促进了企业管理水平有效提升。
　　找缺陷添措施
　　烧结厂是武钢冶炼生产的首道工序，为高炉生产人造富矿（烧结矿）。1959年投产至今，已拥有5台现代化大型烧结机，设计年产入炉烧结矿1772万吨。现有3个厂区，8个车间，145个班组，在岗正式职工1690余人。烧结厂以眼睛向内找问题、积极主动想办法、执行标准抓落实、科学管理严考核的28字理念为准绳，以突破管理短板为重点，通过职工座谈会、问题点专题分析会和头脑风暴等形式，广泛收集问题和建议，集中查找烧结厂的管理缺陷。经过梳理分析，共找出管理缺陷5项：一是基础管理不够扎实，管理力度存在逐级弱化的趋势；二是部分经济技术指标与行业地位不符，科技创新力度有待提升；三是成本潜力未能充分挖掘，着眼全局降本增效的力度不够；四是人力资源优化不足，人员素质与企业发展要求存在一定差距；五是本质化安全程度不够，安全文化还未深入人心等。针对查找出的5项缺陷，我们一一制订方案，采取措施进行整改和提升。
　　强化基层建设，夯实管理基础
　　一是创建五型班组。把班组建设作为强基固本的重中之重，着力创建学习型、技术型、创新型、节约型、安全型五型班组，量化了35评价标准，即3项共性基础标准、5项个性创建标准。同时，健全五型班组建设推进机制，每半年召开推进会，创建比例与车间领导年薪挂钩，推动班组管理达标升级。我们多次召开推进会，对110个班组进行了命名和表彰，创建五型班组达到75以上。
　　二是强化车间现场管理。开展创建车间6S示范区，按照全国星级现场评价准则的要求，结合烧结工艺特点，制订了6大类38项6S管理标准，以示范区创建带动车间现场工作效率的提升。同时，建立车间现场管理提升奖励制度，每半年召开一次现场管理推进会，对申报并成功召开了现场会的车间重奖20万元。目前有5个车间召开了推进会，全厂综合管理水平明显提升，初步实现以现场管理推动操作水平提升、设备故障降低、现场环境改善、管理体系健全四大目标。
　　深化对标挖潜
　　持续优化经济技术指标
　　一是实行全面对标。聚焦国内外同行业先进企业，将产品质量、工序能耗等4项关键经济技术指标与浦项、宝钢等对标找差，制订优化、改善措施。同时，将对标结果与车间和主管科室领导年薪挂钩，指标达到国内同行前三名水平设置相应奖励，未进入前三的适当扣减年薪。对党群工作，实行与集团内部单位进行横向对标，以荣誉获得情况作为衡量工作业绩的主要手段之一，并进行相应奖惩。通过对标并加强考核，增加了全厂员工的工作压力和动力。2012年，经济技术指标中有3项由上一年的全国第三上升至第二，其中，2烧结机工序能耗指标在全国同类型烧结机中获得第一；当年荣获国家、省市、公司级荣誉41项。
　　二是眼睛向内挖潜。通过狠抓三个质量（即点检质量、检修质量、备件质量）、实行三会（即检修项目平衡会、检修安全交底会、检修质量评估会），设备管理基础不断稳固。2012年，设备故障时间同比下降15，烧结机作业率达96。14，均创建厂54年来最好水平，跻身行业一流。通过对标挖潜，2012年，22项主要经济技术指标有17项刷新历史纪录；2013年又有18项刷新同期纪录。
　　推行低成本冶炼
　　努力降低生产成本
　　面对原燃料价格持续上涨、市场竞争日趋激烈的双重挤压，烧结厂深入贯彻集团公司低成本战略部署，大力推行低成本冶炼技术，实现降本增效。
　　一是优化原料结构。在稳定质量的前提下，我们大力开展烧结试验研究，摸清单品种矿石的烧结特性，寻求最佳配比，同时，加大低品位、低价杂矿用量。目前，成功使用伊朗、印度、洪都拉斯、墨西哥等8个国家的低价进口矿，低价矿石品种从2012年初的3种增加到9种，使用比例从13。56提高至19。68，年用量增加到300万吨，大幅降低了烧结成本。
　　二是开展节能专项攻关。2013年，我们成立了降低固体燃料消耗提高余热发电量降低工序能耗三大科技攻关小组并初显成效。1～8月，余热发电量同比增长16。03；吨矿电耗同比降低6。32，节约成本2235万元；固体燃料消耗同比下降3。48，降低成本2857万元。
　　三是加强班组成本管控。建立和推广班组成本日日清信息系统，引导职工算好五本账（即日常消耗账、质量损失账、事故损失账、个人收入账、名誉损失账），结合节约型班组降本明星等评比，营造了比、学、赶、超的浓厚氛围，形成了具有烧结特色的班组成本管理模式。
　　优化人力资源管理
　　为改革发展提供人才支撑
　　一是建立6541人才激励机制。按照六个优先（即核心岗位优先、十佳党员优先、技术状元优先、劳模标兵优先、技师优先、优秀班组长优先）的原则，建立后备工长选拔体系；采用五项全能（即基本素质、岗位业绩、创新能力、综合绩效、领导评价）量化评价体系，评聘首席师、主任师、首席技师等74人；重奖有突出贡献的四类人员（即发明创造有成果、技术指标创水平、节能降耗创效益、技能大赛创佳绩）40人；建立操作人才培养专项奖励基金，每年投入10万元，分四档对师、徒实行双向等额奖励。2012年，获省市、集团公司现代化管理创新成果10项；完成公司重大科技专项2项、科技攻关23项；制定了《铁烧结矿》全国行业标准。2013年，烧结厂还首次向国外输出权益矿使用技术，不仅赚取了80万加元（折合人民币约470万元），还让武钢技术走向全球资源市场。
　　二是不断优化人员结构。通过职责合并、减岗并岗、推行大区域巡检制度；实施新一轮三定工作（定编、定岗、定员），烧结车间减员20、原料车间减员10。目前，全厂在岗职工、劳务用工分别比2011年减少163人、82人，劳动生产率提高15。2012年人均年收入较上年度增加了2935元，做到了人员减少、产量增加、收入提高。为此，《湖北日报》等新闻媒体推介了我厂做法。
　　三是抓管理人员五项能力建设。制订了五项能力提升方案（即基础管理能力、谋划力、创新力、执行力、学习力），从十个方面细化量化评价标准，以分为依据，每半年推选表彰今日之星明日之星进步之星和团队之星，积极打造一流管理团队。目前已经评选了首批明星个人和团队共25个。
　　推进安全文化建设
　　全面提升管理水平
　　解决安全管理缺陷是烧结厂全面提升管理水平至关重要的一环。为此，我厂按照集团公司安全管理要求，以安全文化建设为抓手，灌输职工违章领导有责的思想，以教育常态化、制度规范化、整改立体化、评价精细化、考核严格化安全管理体系为支撑，让安全文化力滋长成安全生产执行力、保障力。特别是将占总人数35的580名外用劳务工等同正式职工建档、培训、取证，同管理、同考核、同奖励，使安全理念真正内化于心、外化于行、固化于制。通过对安全管理体系的完善及安全文化的建设，我厂连续三年实现轻伤及以上事故为零。2013年，我厂荣获全国烧结球团行业唯一一个安全文化建设示范企业及全国安康杯竞赛优胜单位。
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