培训效果呈现别仅指望数字化

　　《培训》杂志发布的《2017年美国培训行业报告》显示，美国各行各业在员工培训方面花去了936。5亿美元，这个数额相当于所有行业的每个学员平均花费了1，075美元，但是人们认为，培训通常不能产生预期的效果。对培训到工作效率的转换所进行的研究表明，80的学习内容没有应用到实际工作中去。并称这样的结果对于追求竞争力的企业来说是可怕的。对这一观点，笔者不敢苟同，因为对培训来说，真正可怕的，恰恰是用数字来说明效果。勿以经济学眼光审视培训
　　经济学的一大特点就是擅长于数字计算，如一个员工平均每天销售300元，请问：10名员工销售的总额是多少？对于经济学家来说，答案很明确，就是3000元。因为对于销售这种特定的活动，通过定量分析，会显得对事物的把握程度很有说服力。但对于一个人力资源管理者来说，恐怕就要视情况而定了如果管理得当，员工积极性很高，也许月销售额可以达到4000元；如果管理不当，销售人员消极应付，恐怕连完成500元的销售额也是一个大问题。在许多方面，对于一个人力资源管理者来说，其管理行为与其说是一门需要精确计算的科学，倒不如说是一门需要精通人性的艺术。
　　就上文中提到的数据来说，笔者有两大疑问：
　　疑问一，80的学习内容没有应用到实际工作中去。这就意味着没有产生预期的培训效果。那么，这80是如何计算出来的？目前，国内外广泛运用的培训评估方法是柯克帕特里克的四级培训评估模型（KirkpatrickModel）。这一模型从评估的难度和深度将培训效果分为四个递进的层次：被培训者的反应（Reaction）；学到知识和技能的多少（Learning）；个人行为的改变（Behavior）；组织绩效的提高（Result）。由于在某些層面存在着执行上的难度，大多数公司在应用柯氏评估模型时，只能进行到反应层面和学习层面，即通过问卷调查询问以下问题：是否喜欢该项目？课程设置有用吗？还有什么建议？等等。或者以笔试的方式对所授内容进行一个简要的测试，以了解学员对知识点掌握的熟练程度。但很少有公司能够将该评估模型的应用推进到更深入的行为层和效果层。这是因为个人行为的变化与绩效的提高在培训结束一段时间后才能逐步显现。因此，如何选择、确定信息基础和时间段来评估培训效果，在实践中具有相当大的难度。另外，个体行为的变化及其所带来的绩效提升，除了受培训的影响之外，其他因素也能带来这样的影响。
　　疑问二，20的学习内容带来了相应的绩效回报。既然80的学习内容没有产生预期中的培训效果，那就意味着有20的学习内容还是带来了相应的绩效回报。对于这一结论，笔者其实更加怀疑。因为这也需要通过一些专业化的测评手段来进行测定。通过相应的比较，如除了是否参加过培训这一点不同外，其他任何条件都必须完全相同，如员工数量、市场状况、同一型号产品的销售等等，只有控制好全部的无关变量，才能使结果具有可比性，数据才具有可信度。通俗地说，这是根本不可能的事。培训是管理中的鸡肋吗
　　一个基本的常识是，有投入就需要有产出，而对产出进行科学的评估则是衡量是否需要进一步投入的依据。但培训评估却面临着没有产出或产出评估不明确的尴尬局面。当培训的投入和产出评估尚不能明确量化时，培训会不会成为人力资源管理中的鸡肋呢？
　　笔者深以为，如果我们以经济学的眼光来审视人力资源培训的话，恰恰是一种得不偿失的管理活动。
　　首先，培训是一种奢侈性的消费
　　因为培训的成本很高，它需要花费大量的时间和金钱。而且培训的层次越高，成本越大，培训的相关内容越具有模糊性，比如战略管理、愿景规划等，也就意味着越难进行精细化、显性化的管理，这种特点使得经济学的任何理论，都无法对培训效果进行精确的计算。
　　其次，人们的遗忘规律
　　正如相关研究报告所言，人们对于自己所学的知识，在20分钟之后会忘掉40，在一天后会忘掉5080，在六天后会将所学的知识忘掉77，在一个月后，会忘记90。且不说数据的准确度如何，一个不争的事实是，我们脑中的确像是有一块橡皮擦，随着时间的流逝，学习到的知识会一点点地被擦掉。
　　再次，书本知识与现实经验的差距
　　员工之所学多为理想状态下的模型，与真正的现实还是有一定差距的。如果员工经过认真的学习、消化、吸收后，增长了自己的才能，便很容易找出公司的不足，发泄自己的不满，其结果是，要么增加自己与公司谈判的筹码，要么跳槽，进而给公司带来更大的风险。而这些问题出现的可能性概率，任何一种经济学理论都不可能给出准确的预测或统计。
　　培训是一种需要从战略的高度来看待的活动，任何战术上的对策、得失的计较都是对培训的短视。可持续发展离不开培训支撑
　　培训尽管有上述诸多经济上的不能算不合算，为什么许多大企业仍然一如既往地坚持做培训，甚至一些集团型企业还纷纷成立自己的商学院？
　　首行，培训成本很高，但不培训付出的代价更大
　　在组织制度变革、技术创新、核心竞争力提升等方面，培训具有不可替代的作用。因为培训是一种过程，在这一过程中，员工不仅仅学到了知识、提高了技能，还可以通过转变态度来提高组织的绩效。如果员工长期得不到培训，会出现工作推诿、效率低下、管理失效等问题，这将会给组织带来巨大的内耗和浪费，引发一连串的管理问题，而这些无形的成本将远远超过培训所需的有形投入。
　　其次，培训将带来员工整体素质的提升
　　虽然培训不是员工素质提升的唯一途径，但也是其重要途径之一。培训后，员工未必会比过去跑得更快，但它能使员工少走弯路，遇事时突然醒悟，噢，在某某培训时，我学习过这些内容，这就是培训的效益。美国心理学家罗杰斯说：没有人可以改变别人，有的人也许可以使别人顺从自己，但是行为深刻持久的改变只能是由发生改变的人自己去改变。对员工来说，内心的变化才是真正的变化，内心的成长才是真正的成长，内心的强大才是真正的强大。
　　根据遗忘规律，也许我们学了就忘，不忘也是不现实的事，但忘了我们可以再学，温故知新。正是这种翻开书马冬梅，合上书马什么梅的一学一忘、一忘一学不断循环的温习，才使得培训的效果在循序渐进的过程中潜移默化，慢慢扎根。
　　最后，培训是无价的
　　经过培训，组织赢得了员工的支持与信任，这是无价的，是无法用数字来衡量的。信任是未来管理文化的核心，代表了先进组织的发展方向。而培训这一活动本身就昭示着组织对员工的一种肯定和奖赏，是一种精神上的认可和激励。实质性的物质和金钱固然重要，但培训对员工内心的触动，功效更为突出。有的培训可以提供一些行业信息，这样的培训只值书的价钱，投入多了也是一种浪费；有的培训可以提高员工技能，值得企业花大价钱；而真正的培训，可以触及内心，丰富头脑，那才是无价的。
　　虽然培训的投入和产出无法用数字来衡量，但很多企业仍然不断地加大培训方面的支出，因为从长远来看，培训无疑是推动企业可持续发展与创新的有力支撑。
　　作者单位国际关系学院公管系