分钟读完变革的力量

　　你好。我是翁炫。这次，我给你介绍的书是，《变革的力量》。
　　世界在不断的变化。为了响应或者引领事物的变化，组织必须变革。事实上，在当今世界，组织变革已经变得相当普遍。
　　然而，并不是所有实施变革的组织，都走向了成功。有些组织，通过变革，走出了发展的困局，成为了行业的佼佼者；也有些组织，在变革中没落，走向了死亡。
　　组织究竟应该怎样实施变革，才有机会谋得发展？那些通过变革走出困局的组织，究竟做对了什么？
　　《变革的力量》这本书，解答的就是这个问题。
　　《变革的力量》这本书告诉我们，强领导和强管理双管齐下，变革才能取得成功，组织才可以保持创新力、创造力和竞争力。
　　这本书的作者是，哈佛商学院教授、被誉为领导变革之父的约翰科特。科特的书，有个非常大的特点，那就是，有严谨的理论体系和实证研究支持。这本书也不例外。这本书里，有大量全球知名企业的案例。比如，肯德基等公司。这些公司在发展过程中，都陷进了困局。最终，他们都成功地实施了变革，走出了困局，成为了全球知名企业。
　　领导与管理的区别
　　变革依靠领导力。用科特的话说，领导力的核心是，变革。
　　但是，我看完整本书，并结合日常的管理工作，我认为，变革也依靠管理能力。
　　为什么有些组织变革成功了，而有些组织变革失败了呢？这其中，有一个决定性的原因是，组织有没有打造一个有效的过程，来计划和执行变革。计划和执行，依靠的就是管理能力。
　　这么一说，相信你也看出来了，领导和管理，是两码事，分别对应着不同的职能。
　　的确如此。
　　然而，在日常生活中，我们常常把领导和管理这两个词语混着用。比如，一家公司的老板是王总。我们既可以说，王总领导着这家公司，也可以说，王总管理着这家公司。
　　领导和管理这两个词语，用在王总身上，都是妥当的。以至于很多人认为，领导和管理是一回事。
　　实际上，领导与管理是有区别的。比如，我们可以说，孙中山先生领导了辛亥革命，但是，我们不可能说，孙中山管理着辛亥革命。管理用在这里，是不妥当的。
　　领导与管理的区别体现出来了。
　　那，领导与管理的区别是什么呢？
　　我们稍微想想，也应该可以想出许多区别。比如，领导强调的是战略，管理强调的是战术；领导强调的是大局，管理强调的是细节；领导强调的是方向，管理强调的是方法。
　　领导与管理的区别，科特是这样说的。科特说，领导是制造变革，管理是维持秩序。
　　依据科特的这个观点，我们再来看刚才说到的，为什么说领导革命，而不是管理革命呢？因为革命的核心是变革，所以说是领导革命。再比如说，管理一台机器，而不是领导一台机器，这是因为对这台机器来说，我们要做的是维持秩序，维持它正常运转。
　　那好，既然领导和管理是两码事，对于一个组织而言，究竟是领导重要，还是管理重要呢？
　　领导与管理的关系
　　在回答这个问题之前，我们有必要重新认识一下，领导和管理。
　　科特把领导的过程分成三步，第一步是，确定发展方向；第二步是，建立联盟关系；第三步是，激励团队。
　　同样的，科特也把管理的过程分成三步，分别是，制订计划；建立组织关系；监督过程。
　　领导过程的三步和管理过程的三步，是一一对应的。确定发展方向，对应的是制订计划；建立联盟关系，对应的是建立组织关系；激励团队，对应监督过程。
　　虽然它们一一对应，但两者的主要职能不同，领导的主要职能是制造变革，管理的主要职能是维持秩序。
　　说到这里，我们可以看到，领导过程和管理过程，是两套体系。一个组织要想取得成功，就必须同时使用这两套体系。
　　所以，领导与管理，没有谁更重要，两者都重要。
　　强领导和强管理双管齐下，才可以让组织保持创新力、创造力和竞争力。
　　如果管理过度而领导不足，就会导致这样的局面。一是，组织强调短期效益，注重细节和规避风险，而相对缺乏长远规划、大局意识和敢冒风险的战略；二是，组织过分注重专人专岗，过分强调服从规定，缺乏联动、整合和责任担当；三是，组织过分侧重约束和控制，忽视了授权和放手。
　　领导过度而管理不足，比管理过度而领导不足，对一个组织来说，影响更糟糕。这样的组织，会强调长期愿景，而忽视了当下的计划和落实；这样的企业，也会缺乏专业、成体系和规则的群体氛围和文化，从而导致局面失控。
　　领导和管理过程第一步
　　既然领导和管理都重要，那接下来，我们用较大篇幅来详细说说，领导的过程和管理的过程。
　　我们先来说，第一步。
　　领导过程的第一步是，确定发展方向。对应的是，管理过程的第一步，制订计划。
　　确定发展方向，是战略。制订计划，是战术。
　　一个好的战略，至少要满足两点。第一点是，满足相关利益方的需求。比如，股东、员工、客户等，这些人都是企业的相关利益方。第二点是，战略要具有可操作性可行性。
　　我们举例来说明。全球领先的技术公司NCR，在1982年的发展战略是，自助柜员机业务成为公司的核心业务；通过这项业务，公司要跻身为全球业界翘楚。
　　你看，NCR的这个战略，首先，它满足了公司相关利益方的需求。NCR谋求自助柜员机业务全球领先地位，符合公司发展需求，满足股东们的需求，其利润满足员工们对就业保障、福利待遇等方面的需求，其发展水平满足客户的需求。
　　其次，它具有可操作性。自助柜员机本身就是NCR的业务之一，NCR在自助柜员机方面原本就具有一定的优势。只需要再制订详细的计划，实现全球领先地位的战略是完全有可能的。当然了，今天，我们已经知道了，NCR已经实现了全球领先的战略目标。
　　值得一提的是，确定发展方向，是个动态调整的过程。NCR这家公司，在1987年、1981年和1983年的发展方向，就是不同的。
　　为什么会有动态调整？根本原因就是，全球化带来的不确定性。
　　虽然发展方向是个动态不断调整的过程，但是清晰的发展方向，总是能够提供鼓舞人的信息。比如，刚才举例说明的，NCR的发展方向，它是能够鼓舞相关利益方的。正因为能够起到鼓舞和激励人的作用，所以，这样的发展方向，才有助于产生有利的变革，尤其是重大或激进的变革。
　　说完领导过程的第一步，确定发展方向。我们来说，管理过程的第一步，制订计划。计划可以成为发展方向的补充，也应该是它的补充。只有有了具体的计划，发展方向才能落地，才能发挥效果。
　　如果只有计划，而没有战略，企业就会像无头苍蝇一样乱撞，企业也难以适应日益加剧的竞争环境。用一句网络流行语来说就是，用战术上的勤劳，来弥补战略上的懒惰。
　　我们来小结一下。领导过程的第一步是，战略层面的确定发展方向；管理过程的第一步是，战术层面的制订计划。发展方向，并不直接生成计划。但是，计划是发展方向的有力补充。只有有了具体的计划，战略才会发挥效果。
　　领导和管理过程第二步
　　领导过程的第二步是，建立联盟关系。管理过程的第二步是，建立组织关系。
　　我们先来说，管理过程的第二步，建立组织关系。
　　还记得管理过程的第一步吗，对，第一步是制订计划。计划制订好了，接下来呢，就要建立实施计划的团队了。这也就是第二步，建立组织关系。
　　比如，要实施这个计划，需要找到怎样的人呢，这就需要招聘了。人员招聘到位后，需要对人员进行培训吧。人员培训上岗后，需要对他们的业务进行考核吧。还要制定合理的薪酬制度。
　　你看，建立组织关系，其本质是设计，也就是设计一个团队，来完成之前制订的计划。
　　但是，领导的第二步，建立联盟关系，就要比建立组织关系，要复杂得多。
　　首先，联盟涉及到的人，要比组织涉及到的人要多得多。
　　还记得我们说过的，领导的第一步，确定发展方向吗。一个好的发展方向的标志之一是，符合各相关利益方的需求。你看，这也就是说，建立联盟关系，就需要把那么多相关利益方都联络起来。这里面，有股东，有员工，还有客户。
　　其次，联盟中的交流，要比组织中的交流要复杂得多。
　　刚才，我们说到的组织，更多的是指团队内部。但是，联盟涉及到外部，还涉及到内部不同的层级。所以，联盟中的交流，要比组织中的交流，要复杂得多。
　　最后，在联盟中传递信息，比在组织中传递信息，难度要大。
　　在组织内部传递信息，很多时候就是一个上传下达的过程。但是，联盟不同。联盟涉及到的人群更复杂、层级更多，所以，传递信息的难度就加大了。尤其是要让那么多不同的人群，来领会战略，跟着战略的方向行动，这无疑是一项艰巨的工作。
　　刚才，我们说到组织关系，本质是设计。那，联盟关系呢，经过我们这一分析，相信你也看出来了，联盟关系的本质是沟通。
　　惠普是一家成功的企业。早在1981年，惠普就认识到了，领导和管理是企业的两架马车，必须同时发力，才能带动企业往前跑。从这一年开始，惠普就强调，所有的人员，都应该运用专业知识和可靠的信息来做决策，而不是依靠职级头衔来做决策。也就是在这一年，惠普弃用了传统办公室布局，让包括总裁在内的每一个员工，在开放式办公室里办公。
　　好，我们说了，联盟关系与组织关系的区别。那，联盟关系对于企业或个人，为什么如此重要呢？
　　一个很重要的原因是，联盟可以避免让员工产生无力感。
　　科特在这本书里指出，企业难以适应市场变化的一个原因是，员工产生的无力感。员工为什么会产生无力感呢？原因就是受限于管理。很多时候，员工只能听命于上级，受限于企业的管理制度。
　　但是，联盟可以打破层级，打破内外部的壁垒，让相关利益方形成平等互利互惠的关系，让每个相关利益方都可以围绕着企业的发展方向前进。
　　首先，当一个清晰的发展方向传达到整个企业的时候，大家就都可以围绕着这个方向行动。即便员工的职级较低，只要他的行为和企业的发展方向是一致的，上级就不可能指责他们；其次，因为大家目标一致，个体之间的冲突导致计划搁浅的可能性就会降低。
　　我们小结一下。联盟关系就是打破上下级和内外部的壁垒，使相关利益方扭成一股绳。而组织关系则是强调上下层级，区分内外部。急速变化的商业环境中，我们需要借助更多的力量来成事，显然我们更需要联盟关系，当然也缺不了稳定的内部支撑。
　　领导和管理过程第三步
　　我们来说，领导过程和管理过程的最后一步。
　　领导过程的第三步是，激励团队。相对应的管理过程的第三步是，监督过程。
　　监督过程，是确保团队人员遵守标准或计划。说白了就是，让员工们日复一日地用常规的方式，顺利地完成日常工作。
　　但是，领导过程则不同。领导过程，是通过激励的方式，让相关利益方产生自我驱动力。
　　我们通过肯德基的案例，来理解这个过程。
　　全球化背景下，许多企业都陷入了发展困局。1985年的肯德基，也不例外。
　　当时，负责肯德基业务的是迈耶。迈耶认识到，肯德基需要建立一个不断发展、盈利额持续增长的模式。而建立这个模式很重要的一个业务点是，午餐业务。
　　好。开展午餐业务，就是当时肯德基的发展方向了。
　　接下来，就是建立联盟关系了。迈耶找来了许多助手。有市场调研专家、有采购专家，还有家禽肉类行业的巨头企业等等。
　　每次会谈时，迈耶都要对这些联盟关系反复强调，为什么发展午餐业务对于肯德基尤其重要，为什么此时是发展午餐业务的大好时机。
　　迈耶还反复强调各位参与者对这个项目的实施，具有至关重要的作用。迈耶对大家说，有任何困难，随时都可以找他，他一定给予协助。
　　在这样的情况下，大家卯足了劲儿干。大家几经努力，发现午餐业务并不理想。但，在这个过程中，意外发现并成功推出了，另一款新业务，就是后来畅销的小鸡仔产品。
　　这个过程，前后仅花了18个月。当时整个行业，推出一款全新产品的平均时间，是两年。
　　这款产品，带领肯德基走出了困局，走上了高速发展之路。
　　我们可以看到，肯德基这支高效的团队，不仅仅是靠管理驱动的，更多的是靠领导力来驱动的。
　　你想学习肯德基吗？科特给我们支了四招。
　　第一，要反复强调愿景和战略，还要让企业上下都能充分的认识到愿景和战略对公司的重要性，以及对每个人的重要性。迈耶就是反复跟团队成员强调，肯德基为什么要发展午餐业务，午餐业务对肯德基以及相关利益方究竟意味着什么。让相关利益方充分认识到愿景和战略的重要性，可以点燃他们的激情。
　　实际上，对员工反复灌输愿景和战略，并不难。很多企业也的确通过各种形式，向员工传达愿景和战略。但，这样做是不够的。我们还要让员工参与到如何实现愿景或部分愿景的决策中来。这是科特支的第二招。
　　让员工参与到决策中来，会让员工把这件事当作自己的事情。肯德基案例中，迈耶就是充分的授权，让员工们参与到肯德基业务重整的过程中。最后，虽然午餐业务没有建立起来，但推出了小鸡仔这款新产品，这款产品成功地带领肯德基走出发展困局。
　　第三，在需要时提供适当的帮助，让员工能一门心思地朝着愿景前进。什么是管理？管理的重点是管，管住、看管。什么是领导？领导就是迈耶这样的，你有困难吗，那就来找我吧，我来协助你。协助员工走向成功，这才是领导。
　　第四，公开真诚地认可并奖励员工取得的成功。许多企业惩罚犯错或没有完成任务的员工，倒是很有一手，但要说到真诚认可或奖励员工，管理者就开始装聋作哑。这样的企业，难怪员工们只是在按部就班地完成分内工作。
　　这是领导过程和管理过程的第三步，也是最后一步。领导过程的第三步，是鼓励和激励，让相关利益方产生自我驱动力；管理过程的第三步，是监督员工，让员工日复一日地用常规的方式，顺利地完成日常工作。
　　总结
　　这本书的主要内容，我给你介绍完了。
　　虽然领导这一话题由来已久，但是，早期，用于驾驭现代商业的是管理。19世纪，现代商业组织出现，并逐渐发展，变得相对更复杂，于是就出现了管理。管理的目的是，使商业组织能够按时、按预算运作。尤其是二战以后，许多组织变得规模更大、地理位置更分散、技术更复杂，就需要更多的人来进行管理。
　　然而，经济全球化之后，技术加速、竞争加剧，这就要求我们的组织，不仅要依靠管理能力，还需要借助领导能力，才能确保在大环境下谋得发展。
　　这本书，不仅很好地区分了管理和领导的概念，更进一步把这两者给讲透了。
　　如果说管理讲的是规则和秩序，那么领导讲的就是关系和人了。
　　无论是规则、秩序，还是关系和人，这都是商业社会，你我必须要处理好的重要要素。