透视独角兽公司十一大属性上

　　库兹韦尔在其著作《奇点临近》中指出，技术的一个极其重要且根本的属性，就是当你朝着一个以信息为基础的环境转移时，发展速度会跳跃到一条指数级增长曲线上，性价比将会每12年翻一番。
　　以信息为基础的环境会带来根本性的颠覆性机遇，在每一个这样的颠覆中，在每一个革命性的跳跃中，信息都带来了根本性的变化：半导体芯片影响了图片的捕捉、显示、存储和控制；互联网改变了供应、分销和零售的渠道；社交网络改组了机构。所有的迹象都表明，我们正朝着一个以信息为基础的范式转化。
　　当这种新的以信息为基础的范式加速了整个世界的新陈代谢时，我们也就越发能感受到其对传统组织结构和组织模式的影响以信息为基础的范式导致从稀缺性向富足性转变，从线性思维向非线性复杂思维转变，从实体化向数字化转变。
　　以信息为基础的世界正以指数级速度发展，但我们的组织结构却依然是线性的，尤其是大型组织，原有的组织结构模式已经远远不能适应新范式的要求。这可以从很多已没落的巨头身上得到深刻的教训，比如曾经的通信巨头摩托罗拉，曾经的手机巨人诺基亚等。于是，最能适应新范式的指数型组织概念孕育而出。
　　《指数型组织》一书由萨利姆伊斯梅尔、迈克尔马隆、尤里范吉斯特等人共同撰写。他们指出，指数型组织最有可能在这个以信息为基础的世界中生存下去。那么，到底什么是指数型组织呢？
　　指数型组织是指在运用了高速发展的新型组织方法的帮助下，让影响力或产出相比同行发生不成比例的大幅增长的组织（至少10倍）。不同于使用人海战术或大型实体工厂的传统组织，建立指数型组织的根基是信息技术，将原本的实体去物质化，转变成需求最大的数字世界中的东西。
　　2013年11月，艾琳李在TechCrunch国际创新峰会上提出独角兽公司的概念，代指那些估值超过10亿美元的创业公司。研究发现，我们现在熟知的大多数独角兽公司都具备较多指数型组织的特征属性，与指数型组织匹配度较高。
　　指数型组织到底具备哪些特征呢？什么样的组织才算是指数型组织呢？专家们在研究了全球范围内成长速度最快的100家创业公司后发现，宏大变革目标是所有指数型组织的共同特点之一。除此之外还有5个外部属性（按照首字母缩写为SCALE），5个内部属性（英文首字母缩写为IDEAS）。虽然并不是每一个指数型组织都具备上述全部属性，但至少达到4个，才有被称为指数型组织的资格。
　　宏大变革目标是一种竞争优势。指数型组织全都野心勃勃，这几乎是个必然趋势。其背后也是有道理的：如果一家公司的眼界很窄，那它就不太可能去追求能实现高速增长的商业战略。即便这家公司误打误撞地实现了相当程度的增长，其业务规模也会很快与其商业模式脱节，并导致公司迷失方向。因此，指数型组织必须高瞻远瞩。
　　适当的宏大变革目标所带来的重要效果就是它能产生一种文化运动，亦即拉动力。也就是说，足够鼓舞人心的宏大变革目标会促使指数型组织建立起一个社群，这个社群能自我发展，最终创造出自身的组织、群体和文化。这种由宏大变革目标激发的文化转变又会产生进一步的影响，将团队的关注焦点从内部政治转向外部影响。同时，强有力的宏大变革目标会给先行者带来特别有效的帮助，成为吸引人才的绝妙广告，不仅是吸引顾客和留住员工的有效手段，而且还对宏观上的公司生态系统有所裨益，能帮助组织降低获取和保留利益共同体的成本。
　　指数型组织有利于组织的快速扩张。为了做到这一点，它应当具备5种外部属性（SCALE）：
　　随需随聘的员工（StaffonDemand）：取代传统的岗位聘任制
　　对指数型组织而言，随需随聘的员工是在快速变化的世界中实现速度、功能和灵活性的必要特性。利用组织外的人员是创造和运营一家成功的指数型组织的关键。
　　过去我们学习一项技能，其半衰期大概是30年，而如今这个周期已降到5年左右。对时下的企业来说，拥有永久性的全职员工团队可能会因为员工无法及时更新技能而导致管理难度增大。
　　同时，由于互联网的发展，寻找外部员工团队的成本几乎为零，自由职业者的容量和质量也在过去10年里大幅提高。这使得随需聘用员工成为可能。
　　社群与大众（CommunityCrowd）：吸引有专业技能的爱好者组建社群
　　在人类历史中，社群最早是基于地理位置划定的，后来演变为基于意识形态，然后演变成行政机构。现在，互联网创造出基于共同属性的社群，使得拥有相同目的、信仰、资源、偏好、需求、风险和其他特性的人聚在一起，而这些都与实体无关。
　　对于组织而言，社群是由核心团队成员、前任团队成员、合作人、经销商、顾客、用户和粉丝组成的。指数型组织与其社群之间的互动方式并不仅仅是交易层面的，真正的社群产生于人与人之间的交流。
　　与社群不同，大众则是由核心社群之外的人组成。吸引大众参与的难度较大，但其数量庞大，所以指数型组织尤其热衷于吸引这些群体。
　　大众和随需招聘的员工是不同的。随需招聘的员工是为了完成某个具体任务而来的，需要受到管理；而大众是基于兴趣的，组织先抛出一个开放的想法、投资的机会或诱人的奖金，然后就坐等着愿者上钩了。
　　在随需招聘的员工和社群与大众的作用下，全职员工会变得更少，灵活的员工团队则变得更大，组织变得更为敏捷，更善于学习，创意流通的速度也更快。
　　算法（Algorithms）：获取海量数据并确立自己独特的算法
　　当今世界很大程度上是依赖算法的，从汽车的防抱死制动系统到亚马逊的推荐引擎，从航空公司的动态定价到预测电影票房成绩，从撰写文章到空中交通管理，算法无处不在。2002年，谷歌的总收益还不足5亿美元。10多年过去了，其收益躍升了125倍，每3天就能产生5亿美元的价值。这一令人难以置信的增长背后，最大的功臣是用于评价网页受欢迎程度的佩奇排名算法。谷歌没有以人的视角来衡量哪个网页更优秀，其算法更看重点击量最多的页面。
　　算法远比人类更为客观、灵活且可控，因此它不仅是未来商业的关键，对致力于指数型增长的组织而言，它也是至关重要的。
　　杠杆资产（LeveragedAssets）：用杠杆资产取代实体资产
　　在商业世界里，租赁已成为从预算中减少资产开销的常见手段。外包已成为这几十年来利用重型机器和发挥非关键职能的标准做法，外包对象甚至包括关键职能的资产。例如，苹果公司就借用了富士康的工厂和组装流水线来生产关键产品。
　　由于不拥有资产，指数型组织就可以在战略等各个方面保持灵活性。这种做法还省去了管理资产所需的人员，所以企业能以令人难以置信的速度扩张。
　　非资产业务的最新一波潮流就是协作消费，这是雷切尔波兹曼和鲁罗杰斯在《我的就是你的》一书中倡导的理念。拥有未来的关键之处就是不再拥有。如果你的资产是以信息为基础的，或者本质上是日用品，那么使用就比拥有更好。当然，如果资产是稀缺资源或极度稀缺的东西，拥有仍然是更好的策略。
　　参与（Engagement）：采取巧妙的方法让用户参与进来
　　对指数型组织而言，参与是让组织扩展到社群和大众之中，并创造外部网络效应的关键因素。无论有多么前途光明的产品，或是多么光辉灿烂的历史，如果组织无法改进社群与大众的参与方式，那么它终将衰退和消亡。
　　吸引用户参与的方法，如奖券、竞猜、折扣券和会员卡都是由来已久的招数了，但是在最近几年，这些方法已完全信息化、具体化和社交化，用户参与的途径变成了数字接待系统、游戏和积分，并带来了创造积极有益的反馈回路的机会。由于有了创造性更强的想法和顾客与社群的忠诚度，组织得以实现更快的增长。
　　在适当的情况下，参与会创造出超大范围的网络效应和积极的反馈回路。受参与影响最深的是顾客和整个外部生态系统。同样地，很多方法也可以用于内部员工，借以提升协作程度、创新力度和忠诚度。
　　指数型组织应该具备良好的控制机制，以此保证组织在以超高速进步的同时管理混乱的局面，避免分崩离析。为此，指数型组织应该具备以下五大内部属性（IDEAS）：
　　用户界面（Intetfaces）：组织扩张的重要条件
　　用户界面是指数型组织连接和管理外部属性的过滤和匹配过程。苹果的AppStore也许是目前最生动的一个用户界面了，其上现有超过120万个应用程序，总计下载次数达750亿次。在苹果这一生态系统中，900万左右开发者的总收入超过150亿美元。为了管理这一独一无二的平台，苹果为用户界面设立了一个内部编辑部，专门负责审核新的应用程序、更改意见和建议，从而形成一个非正式网络。
　　指数型组织在用户界面上投入了大量精力，并在这些过程中加入许多以人为本的设计理念，因此大部分指数型公司开发用户界面的方法都是独特而专有的。随着方法不断演变、强大，往往形成复杂的度量体系和元数据收集法。最终，用户界面会成为一家成熟的指数型组织所拥有的最独特的内部特性。比如苹果公司，当新产品与政策在全球开发者大会上公布后，苹果会借助一种复杂的算法，找出每个类别里排名靠前的应用程序和适合在首页上展示的内容。这是苹果的独家做法，也是指数型组织开拓疆土的核心杠杆。
　　仪表盘（Dashboards）：让每位组织成员都能了解关键量化指标
　　获得了大量来自顾客和员工的数据后，指数型组织需要一种新的方法来衡量和管理组织。一种适应力强的仪表盘，让组织内的每一个人都能了解公司和员工的所有关键量化指标。
　　许多指数型组织采取了目标与关键成果评价法。这一方法由因特尔前首席执行官安迪格鲁夫发明。该评价法以一种开放透明的方式跟踪个人、团队和公司的目标结果，并回答了两个问题：我想要去哪里（目标）；我如何知道正在往哪儿去（关键成果，确保正在取得进步）。
　　与此同时，实时仪表盘也成为衡量指数型组织的实质性标准，实时地归纳个人和团队的评估结果，有效防止微小的失误迅速演变成严重的后果。
　　严密的控制框架对于管理超高速增长是至关重要的，而实时仪表盘和目标与关键成果评价法就是这种控制框架的关键因素。
　　实验（Experimentations）：帮助实现快速迭代
　　比尔盖茨说过：成功是一位糟糕的老师。它引诱聪明人相信自己不可能失败。降低风险最可行的方法就是持续不断地实验。无论何种行业或组织，经过筛选、自下而上的创意，总是比自上而下的思维方式更为优秀。谢家华称其为可扩展性学习。当然，最理想的状态是双管齐下，即让创意自下而上产生，而接受、批准、支持则是自上而下的。这样一来，无论最后采纳了谁的创意，获胜的总是最好的。
　　实验所需的至关重要的前提就是失败的勇气。不幸的是，在传统的公司环境中，失败往往会带来丢饭碗的后果。沉默成本偏差也会产生阻碍作用。但是指数型组织将实验融为一种核心价值观，并采取像精益创业这样的方法，失败就可以变得短暂，几乎没有负面影响，且能带来更多的经验教训。
　　自治（Autonomy）：在宏大变革目标下的员工高度自治
　　消费者对服务的要求越来越高，对延迟的忍耐力几乎降为零，一旦企业无法满足他们的期望，很快就会在网站上收获大量差评，这也进一步推动了企业对员工自我管理和去中心化的需求。麦肯锡的一项调查发现，在经历过某家公司糟糕的客户体验后，有89的顾客会转投别家。而另一方面，86的公司表示愿意为更好的客户体验投入更多资金。也只有那些将最有能力、最主动的员工置于第一线的公司才能满足这些吹毛求疵、标准极高的顾客。
　　成立于1960年的FAVI公司是典型的自我管理型组织，公司內没有层级或人事部门，也没有中间管理层或官方程序。团队是围绕客户组织起来的，每个团队不仅对客户负责，而且对自身的人力资源、采购和产品开发负责。在FAVI，工作超过15年的老员工占员工总数的38。
　　社交技术（SocialTechnologies）：创造透明性和连通性，消除信息延迟
　　在过去10年里，社交技术已成了一个被滥用的行业流行语，并让各类企业趋之若鹜。不可否认，它确实有效地推动陈旧的商业环境向着数字化、低延迟的环境转变。社交技术在垂直管理的公司中创造了水平的交互方式，实现了同步的信息共享。有了活动信息流，能获取整个组织的实时更新数据。
　　社交技术总结起来可包括七个关键元素：社交对象、活动流、任务管理、文件共享、远程交流、虚拟世界和情感感应。正如马克安德森所言：交流是文明的基石，也是许多行业在未来实现更多创新的催化剂和平台。社交技术使指数型组织的亲密度提高了，决策的耗时缩短了，知识水平提高范围扩大了，抓住机遇的成功率增加了。最后，社交技术也是一股巨大的引力，将组织与其宏大目标紧密连接在一起，并确保各个独立部分不会在追求宏大变革目标时相互冲突。
　　指数型组织不是哪个天才的凭空想象，而是在多种要素的共同作用下进化而来的。它不仅能够带来极大的竞争优势，也是先到先得的。试问，谁想在这个变化已成为主旋律的时代错过这样一个好机会呢？
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