新常态下并购企业的文化差异与融合发展

　　摘要：新常态具有中高速、优结构、新动力、多挑战等多种特点，这给并购企业的文化整合带来了一定的难度。本文分析了新常态下并购企业之间文化冲突的表现，以及融合企业文化的不同策略。
　　关键词：新常态；企业并购；文化差异与融合
　　一、新常态下并购企业文化冲突的表现
　　第一，新常态会带来经营方式和经营理念的转变。企业从事生产经营活动所秉承的指导思想就是经营理念，经营建立在对市场研究、竞争者分析、战略制定、诚信经营理念确定、创新的基础上。比如说企业以双赢的思想和对方进行谈判和交易，那么其在生产经营过程中会更多的考虑对方的利益，这就是经营理念的体现。企业并购之后，原来不同的企业或者公司合为一体，必然会在经营理念上产生矛盾。经营理念决定经营方式，所以并购也势必会引起经营方式的冲突，比如说我国很多企业，尤其是国有企业，内部存在着权责不明的管理缺陷，在生产经营中习惯了以集体作为决策的主体，在出了问题之后难以进行责任追究；但是很多私营企业也是产权明确、决策制度规范、个人负责的，如果这样两种不同的企业并购成为一体，那么在决策过程中就会面临很大的冲突。很多企业在多年的生产经营过程中已经形成了被全体员工认同的价值观和行为方式，一旦发生变化或者全盘推翻，那么员工的思想会受到剧烈的冲击，他们会认为自己过往的努力和观念都变得毫无价值，在经营中毫无头绪，没有方向，对新的经营方式表现出抵触情绪。
　　第二，新常态下企业并购会带来价值观的冲突。新常态下我国企业和外国企业并购的情况大大增加，不同的文化和价值观融合的时候会出现很多问题。不同国家和地区之间的文化差异将对管理实践产生直接的影响，一种管理方法在特定的文化中行之有效，但是在其他文化环境中有可能产生截然相反的效果。新常态产生在经济全球化背景之下，跨国公司并购大量存在，跨文化的经营活动比比皆是，跨国经营中就会产生很多不必要的误会和摩擦，影响公司运营的有效性。另外，企业并购本身就会导致不同类型、不同行业、不同规模的企业之间在经营价值观上的偏差。很多企业在新常态下依然将并购注意力集中在财务、金融和法律上，但是却很少关注组织文化的冲击性。
　　二、新常态下企业并购文化融合策略
　　第一，注入式策略。这种策略是指并购方将自身的企业文化输入到被并购方中去的策略，也就是说被并购企业需要变革自身文化，融入到并购企业之中去，这也可以看做是文化上的一体化。笔者在这里需要指出的是注入式策略本身并不是强制的融合过程，是建立在被并购方愿意接受并购方改造的基础上的。当被并购方意识到自身的文化难以提升企业业绩，并且很有可能成为改善的阻碍的时候，被并购方就会愿意接受和采纳并购方的企业文化。对于并购方来说，注入式策略是最为容易的一种文化融合方式，因为并购方做出的变革少，组织结构变化小，但是对于被并购方来说，注入式策略可能是最为困难的一种融合方式，因为它意味着被并购方要彻底摒弃原有的企业文化，接受并购方的企业文化，即便这种接受是出于自愿，也存在一定风险，因为被并购方是不可能全面深入地了解并购企业的文化的。
　　第二，融合式策略。融合式策略要求并购方和被并购方进行文化的有机融合，形成一种区别于双方的新文化。融合式策略中并购双方会将企业文化进行要素的共享和渗透，取长补短，优势相长。融合式策略一般发生在并购双方实力相当的前提下，双方在交流和沟通中把握对方文化优势，在文化上实施相互的同化，最终让两种不同类型的企业文化融合成为一种新型文化，新的文化中包含着原有双方文化的因素，到已然是截然不同的企业文
　　化了。
　　第三，促进式策略。促进式策略是指并购方保持原有的企业文化，在这个基础上将被并购方文化中的优秀元素吸收过来的文化融合方法。企业并购双方可能一方文化强，一方文化弱。强弱文化相互碰撞时，强文化可以保持其基本模式，被并购方虽然处于文化上的弱势，但是企业文化中自然有精华和可取之处，并购方可以借鉴和吸收到自身文化之中去，使得原有的企业文化更加健全、体系愈加完善。
　　第四，独立式策略。独立式策略是指并购双方在造成并购后各自的文化基本不变，也就是双方文化上依然独立的一种策略。这种策略的选择建立在并购双方文化都比较强的情况下，二者都不愿意大幅度变动自身的文化，在并购后双方业务联系不紧密、接触机会不多，文化不同而产生冲突的可能性不大，那些多元化战略的企业往往选择独立式策略。
　　另外，在企业并购的文化融合中要注重价值观、管理制度和理念的融合。文化作为潜层次的管理方式在企业运行中表现为管理制度和价值观的运行中。企业并购中经常遇到的问题就是管理制度上的差异，并购双方可能一方原本是集权式管理，另一方原本是分权式管理，在并购之后如何整合成为一个大问题，目前的国有企业混合所有制改革就面临着这样的难题，笔者认为应该站在并购后企业面临的市场环境、业务范围进行综合考量，确定一种适合并购后企业的管理制度，并通过渐进式变革的方式来逐渐过渡，使得并购双方能够逐渐融入其中；价值观念对并购双方的影响不是一朝一夕，并购双方原有员工已经习惯了原有的价值观念，这种观念指导他们在企业之中的行为，并购后企业新的价值观念可能导致其无所适从、没办法确定自身行为是否正确，并购后的企业应该进行大力宣传和引导，给员工缓冲的过程，帮助他们渡过价值观混乱的时期。
　　参考文献：
　　〔1〕廖泉文，李鸿波。企业并购的文化整合动因、障碍分析及其模式选择〔J〕。管理科学，2013。
　　〔2〕张江洋。并购下企业文化冲突与整合研究〔D〕。西安科技大学，2009。